第一关是诚信与民心
民营医疗要赚钱，这个不是问题。什么是问题呢?赚钱的次序与方法是问题。医疗的本质是把患者的需求转化为获利的机会。那患者的需求是什么?用小的代价、短的时间、很受尊重的看好病。这三点，大多数民营医疗都做不到。这也是中国民营医疗与台湾民营医疗的本质区别。不改变，就是建院的数量再多，也不会成为中国医疗市场的主力军，因为过不了诚信与民意这道关。所以，民营医疗当务之急的问题，不是如何集约式的降低采购与百度竞价的成本，而是要像当年的“温州皮鞋”事件一样，把诚信这杆大旗竖起来，唤回被诟病的声誉和挫伤的民心。
第二关是人文的情怀
毋庸讳言，一些民营医疗的投资者文化水平并不高。在创业的初期，这种劣势反倒成为优势：吃苦耐劳、敢想敢干、勇于冒险。但是，在医院高速成长、增多、管理宽度急剧增加、竞争对手直接模仿、行业管理逐步规范的时代，文化缺失的短板已开始显现，突出表现是人文情怀严重不足。这使其在对待员工等方面做的甚差，双方是个典型的雇佣关系，这导致民营医院的人员流动率奇高。如此，团队建设、员工满意、患者满意、医院文化等大多是句空话。于是，只能靠广告、竞价及社会关系维持高成本的运营。
第三关是内涵、特色与极致
现在民营医院看着公立医院的患者量眼红。我却以为，这不仅仅是老百姓拿脚投票的问题，而且是医院特色与综合实力的体现。如果公立医院这么大的门诊量平移给民营医院，你接得住吗?估计院感都会出很大的问题，更别说抢救能力了。
现在进入网络时代，特别是移动网络时代，民营医院怎么玩?在玩什么?无非是把传统的价格战平移到手机端，平移到微博、微信上，因为我们只有这个。而公立医院玩的是专家挂号、玩的是远程诊疗，特色与内涵建设高低立见。民营医疗进入市场的时间已经不短了，但有特色的医院屈指可数，能把专科做到极致的医院更是凤毛麟角。而要形成医院的特色和极致，方法只有一个：一是集中精力于你的主要业务，二是更加集中，三是更加更加集中，此谓专注!
第四关是破除裙带关系
为什么民营医院的后勤管理系统是医院管理差的环节?因为都是投资者的七大姑、八大姨在管理。管得临床无药可用、管得食堂饭菜难吃、管得宿舍脏乱不堪。有多少应聘的专家，就因为一个宿舍问题，今天来医院，明天拍屁股走人。对此，职业经理人反映毫无用处，老板不发话、不骂人，谁也管不了。这个问题看着是小事，但它却是蝼蚁之穴，会毁大堤，因为它破坏了医院运行的规矩，它伤了专家和管理者的心。而令人担忧的是，民营医院此类问题甚多，后勤管理只是冰山一角。
第五关是突破组织与管理的极限
在医院管理与HR建设方面，民营医院单纯以业绩考核为指标、对人才快速更换的简单管理做法已开始失灵，因为民营医院现在每年新增的数量都超过1000家，人才短缺、僧多肉少、无人可换;其次是竞争剧烈导致市场启动或复苏的周期开始大大延长，三个月的考核期是明显不够的。而三个月就做出了业绩的院长或总经理，不是其个人的能力有多么强，而是医院的滑坡已经到了谷底，任何一点向上的变化都构成反弹。那么，怎么解决这个问题呢?需要三个要素：1、老板要克服增长的欲望，制定合理的业绩指标预期，立足长远;2、严格、谨慎地选拔人才并在确定后长久使用;3、逐步使组织与制度的作用发挥出来，从人治走向法治。
不管政府开放医疗市场的政策红利何时及何种程度能够兑现，但现在毕竟是暖风频吹，总体趋势看好。但格局决定结局，如果上述五个涉及到观念、管理等格局方面的关口不过，民营医疗要做大做强很难。过去了，必斩六将、海阔天空;过不去，未老先衰、越做越难。因为再好的政策红利也只能是给你点心理的慰藉，路还要我们自己一步一步的走。那么，我们是想改良以往的自己，还是要颠覆以往的自己呢?这是关键!
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