在香港、台湾地区以及欧美等国家，医院绩效管理都是以罚为主。在这些医疗体系中，虽很少扣奖金，然而一旦员工行为违规，将面临极为严重的处罚。
在国外曾经历过这样一件事，在为患者进行髋关节手术时，护士记错了左右腿的位置。虽然手术进行前被及时发现并调整，未对患者造成任何影响和损失，但第二天这名护士就被医院开除了。这种绩效管理看似缺乏人情味，却给医护人员灌输了严格的规范意识。其管理效果也显而易见。
不过，在中国，由于受到多种因素影响，照搬国外一旦违规就开除的管理方式并不现实。但过于倚重以奖为主的绩效考核方式，也很难将管理落实到位。在医疗体系设计绩效考核方案时，奖和罚都同样重要。
中国自古以来就有“刑不上大夫”的传统观念。今天在中国的医疗机构，这样的现象依然存在。绩效考核，尤其是处罚的对象主要是一线员工，很少是医院管理者。这种绩效考核方案一方面对管理者压力不够，带来管理无效或效果弱化，另一方面也会使一线员工心生不满。
有这样一个例子，某医院规定，后勤服务一旦出现问题，将直接涉及后勤副院长的绩效考核。恰巧在一个周五，某科室的门出现了问题，在以前通常会拖延很久，才会有人来修理。但是这次不一样，周一上班时，此问题就已解决了。如果不是“问责副院长”的政策，相信问题也不会这么快解决。
以往，医院奖金的分配主要依据医生的职务、职称及学历等因素。实际上，这些因素可以体现在工资分配上，但如果奖金分配依旧如此，那就是一种不科学的分配方式。
因为这种奖金分配方法虽然保护了部分人的利益，但会影响那些真正干得多的员工的积极性，正可谓丢了西瓜，捡了芝麻。绩效分配如果不能体现多劳多得、优劳优得，不仅不利于员工积极性的调动，也失去了考核本身的意义。
在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。
将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序
将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。
在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。
考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。
在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。
将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。
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