“目前我们的管理在我们这个区域来说已经非常不错了”——是完满的，因此培训毫无必要。还有一种情况，老板们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培训的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的老板于是就认为培训没有用了。
要知道，企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必搬得到这儿，而且更严重的是，不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，并已可能形成不良的工作习惯。更何况，十年的经验，可能是十个“一年”，即把一年的经验重复了十次而已。
所以必须通过培训来克服这些陋习。企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培训的迫切性。但需要企业家反省的是：如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的企业哪来这些膨胀的自信呢？
通常，对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为管理人员要是被列为培训和开发的对象，就是他(她)们不合格或无能的表现。还有一些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。但现在，管理人员参加培训计划的积极作用，已得到公开承认和提倡，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。从某种意义上讲，对管理人员的培训更是需要特别强调的，他们的地位决定了他们的工作能力和状态对企业前途的决定性的影响力。
事实上，不管是否愿意培训员工，都要或已经为此付出了代价。某些管理人员说因他们没有培训而省了一些钱，这的确没错，但是实际上，员工们在对客服务的过程中，由于意识、理念或技能不熟练所造成的客户满意度下降、工作效率低等，已经不自觉地为此付了钱，而且往往是更多的钱，不论是现下直接损失还是长远的品牌损失。另外，更大的隐患和损失来自管理人员的错误决策，比如说一次客诉的处理不当，可能会带给你上十万的直接经济损失，更不说公司因此对分店的处理。这些损失也许可以通过“交了学费”或寻找各种理由掩盖过去，但肯定此培训费用要高出太多。也许更你伤心的是，这些错误由于没有得到及时纠正，肯定不会是后一次，而你也将不断地为员工的低水准付出代价。“培训不合算”的一个假设是：培训很昂贵。其实，如果不算占用员工时间等机会成本，企业实际投入的有形资源实在不大，几万元乃至数千元就可以开展一个像样的培训项目了。
一些有过培训经验的管理者往往持有这种观点，认为培训没有什么需要准备的，人人会搞。很快我们就会明白，随随便便的培训的效果也总是不能令人满意的(这通常又会成为以后反对培训的依据)。盲目乐观只会愚勇、鲁莽从事。 培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。
有些管理人员感到业务太忙，没时间搞培训。这可能是管理者能犯的严重的错误之一。发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要。管理者们应合理支配时间，起码可以利用工余的时间，以确保培训的开展。时间像海绵，只要开始重视，总是挤得出的。
员工有可能抵制培训，这在培训工作搞得很差时，如使受训者感到压力过大、受到嘲讽等，抵制尤其可能发生。员工是成年人，他们希望像成人那样对待他们。因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。若员工出现抵制，反证出一个问题：管理者没有做好沟通和引导工作，任由某些低层次的观念泛滥。
本来已经不多的培训用书中，大多数能够买到的，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本店的需要，因此，需要通过自己的努力，获得合适的帮助，设计一些本店特有的资料系统是有作用的，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却一定会更好些。
这可能是信口开河的遁词。不论在公司，还是在单店，还是在所在区域，都会有优秀者，而我们要做的就是学习他们、超过他们。
这是许多分店的具体难题，往往是培训的后的、也是容易克服的障碍。它的存在是客观和普遍的，毕竟分店不一定非要有培训专家。但是，在社会服务相对发达的今天，能为分店提供培训服务或协助的机构或个人，远比想像的要多。所以我们要善于利用这些“外脑”，为自身的发展有所贡献。
要解决以上十大障碍，从本质上讲并不难。首先是克服观念障碍，从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据；第二步就是纯粹的技术问题，从合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分析、规划与设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好，结果一定是理想的，无论从投资回报、员工士气、企业文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量。毕竟，培训并不是很复杂、很困难的事。
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