医院核心竞争力的内涵要素及特征（以文化力提升核心竞争力的途径）

随着社会主义市场经济体制的不断完善和医疗卫生体制改革的不断深入，医疗机构之间的竞争日趋白热化，医院之间的竞争已从传统的设备竞争、技术竞争上升为服务竞争和文化竞争，文化力作为医院发展的强大驱动力，已被越来越多的管理者所重视，并成为医院核心竞争力的内在动力和源泉。医院要想在激烈的竞争中立于不败之地，实现快速、健康、协调发展，就要坚持以文化力提升核心竞争力，充分发挥文化力在医院核心竞争力中的决定性作用，使医院具备可持续发展和永续的竞争能力。

一、医院核心竞争力的内涵、要素及特征

核心竞争力是 1990 年由美国经济学家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商业评论》中提到，他们指出：“核心竞争力是在一经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。”基于医疗卫生行业的特殊性和公益性，医院核心竞争力是指医院在经营过程中长期积淀形成的，独具特色的，能够支撑医院现阶段经营和未来发展的竞争优势，并使医院在市场竞争环境中长时间赢得主动权的核心能力。

核心竞争力的要素包括战略决策能力、核心技术能力、市场营销能力、组织协调能力以及核心价值观、医院使命、共同愿景等，其中核心价值观、医院使命、共同愿景是医院核心竞争力中最基础、最关键的要素。

核心竞争力主要具有以下特点：一是知识性。医院核心竞争力是全体员工积累性学习的结果，反映医院的整体学习及应用能力。二是价值性。医院必须具备满足患者需求，帮助患者实现其看重的价值的能力，这种能力要超前于患者的现实需要，具有较大的领先优势。三是独特性。核心竞争力是与对手相比胜出一筹的能力，既无法复制，也难以模仿。四是创新性。随着外部环境的不断变化，核心竞争力是动态的，要不断赋予新的内涵，确保在竞争中的领先优势。五是延展性。核心竞争力是医院向新的医疗市场延展的基础，即包括从现有的领域开拓新市场，也包括占领医疗服务的潜在市场。

二、以文化力提升核心竞争力的途径

现代医院之间的竞争已经成为文化力的竞争，想寻求快速、健康发展的医院，都会深刻认识到文化力在医疗市场竞争中的重要作用，把提高文化力作为提升医院核心竞争力的根本途径。

（一）实施战略管理，提升领导力

医疗卫生改革的实践证明，凡有前瞻性眼光的管理者，总是率先感知行业的变化，提前行动，引领时代潮流。医院管理者应依据国际、国内和当地实际，结合区域卫生规划，制定切实可行的医院发展战略，这就要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，根据医院现有情况进行医疗资源导向 SWOT （即优势、劣势、机会、威胁）分析，同时进行竞争导向战略分析，以达到优势更优的竞争效果。把构建“心文化”、提升服务水平作为医院管理的突破口，通过实施服务提升战略和差异化品牌经营战略，打造“十心实意”服务品牌，使医院在医疗市场的激烈竞争中获得了强劲发展。

（二）实施人本管理，增强凝聚力

人本管理对于增强团队的凝聚力，从而提升核心竞争力具有极其重要的作用。

一是以先进的文化凝聚人。 医院通过构建“心文化”体系，确立“以诚待人，以信处事”的核心价值观，培育“崇尚领先、追求卓越”的医院精神，使员工把医院的宗旨和使命作为自己职业发展的宗旨和使命，明确了医院的发展愿景，使员工在认同、实践医院文化的过程中，对医院产生巨大的使命感、归属感和自豪感，逐步形成了建设医院、发展医院的强大凝聚力，促进了医院总体战略目标和愿景的实现。

二是以战略眼光培养人。 医院要在激烈的竞争中保持领先优势，就要从长远出发，把人才作为医院最重要的资源来培养，制定人才培养规划，构筑“人才高地”，加快核心员工队伍建设的步伐，建设一支决策科学、执行力强的管理人才队伍，一支创新能力较强的专业人才队伍，一支具有凝聚力与创造力的高素质员工队伍。

三是以竞争机制激励人。 要建立与医疗市场竞争相适应的竞争机制、激励机制、绩效考核和分配机制，为员工实现自我价值提供平台，调动员工的潜能和积极性，充分体现竞争与分配相结合，激励与约束相结合，精神激励与物质激励相结合，形成公平、公正、完善的竞争机制。

四是以持续培训塑造人。 要创建学习型医院，不断完善教育培训管理体系，医院、科室及个人要分层次制定学习培训计划，有针对性、系统性地进行素质培训工作，提高员工的专业技术能力、科技创新能力、医患沟通能力和团队协作能力，坚持培训与考核相结合，培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性，鼓励员工通过培训提高自身综合素质，实现员工素质与医院运营绩效的同步提高。

（三）强化知识管理，提高创新力

医院作为知识密集型组织，提高知识管理和技术创新能力是应对竞争的最佳选择。

首先，加强对内部知识的管理，加强对现有人才特别是知名专家的管理，发现、培养内部的人才，打造特色专科，发展优势技术，促进科技成果的推广转化和临床应用。

其次，加强对外部知识的管理，密切关注行业管理、技术、人才发展动态，采取请进来和走出去的方法，大胆引进新技术、新项目，抢占医学科技制高点，对外部的核心人才既可以大胆引进，也可以坚持不求所有、但求所用的原则，通过提高管理创新和技术创新能力，提高医院对竞争的应变能力。

（四）注重细节管理，提高执行力

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实，执行的过程也是医院文化理念“落地”的过程。

一是执行速度。在医疗市场竞争中，谁赢得时间，谁就在竞争中占据了主动性。医院之间的竞争也是决策速度、执行速度和便捷程度的竞争，执行速度体现了医院的综合管理水平和能力。

二是持久性。要把医院管理和服务中的每件事都持之以恒地做到细节，做到完美。如“以病人为中心”要持久地体现在医院管理和服务的每个细节，让每位患者都充分感受到自己的“中心”地位。

三是灵活性。在执行过程中，没有一成不变的，要建立灵活的内部运行机制，注重权变管理。四是建立执行反馈机制。对执行过程中遇到的问题及时反馈，形成工作闭环，提高执行效率，促进工作目标的完成。

（五）实施品牌管理，拓展传播力

品牌是医院的无形资产，是医院核心竞争力的重要支撑。优秀的品牌体现了医院的文化、管理、质量、服务、效率等要素，是医院核心竞争力和医院精神在医疗实践中的凝结与体现。

一是培育品牌。 在全体员工共同遵循的核心价值观基础上，确立医疗服务的模式，即医院品牌，使该服务区别于竞争对手，将医院诚信的品质、高超的技术、优质的服务、独特的文化内涵和丰厚的历史积淀融入品牌之中，使品牌既代表医院的综合实力，又具有鲜明的个性特征。医院结合卫生行业特点和医院实际，精心构建了具有时代特征、行业特点和医院特色的“心文化”体系，总结提炼了‘十心'实意”服务品牌，即：对待患者有爱心，接待患者要热心，解答疑问要耐心，诊断要有责任心，观察病情要细心，治疗护理要精心，学习技术要专心，收费让患者放心，听取意见要虚心，改进服务要诚心，最终让患者获得实实在在的满意。‘十心'实意”服务品牌的核心是“以病人为中心”，它包括从精神层面到服务流程、从技术层面到文明服务、从医护质量到医疗收费、从院内治疗到延伸服务等具有概括性、代表性和系统性的十个方面，构成了具有“心文化”特征的服务模式。

二是提升品牌。 品牌是动态的，需要不断提升，才能在患者心中具有持久的生命力。首先，医院建立了品牌评价与考核体系，制定相应的制度、规范、流程、细化措施等，定期检查考核，使品牌逐步内化为全体员工共同的行为方式。其次，全院 各个科室分别总结提炼各自的服务子品牌，并制定了相应的保证措施，达到“科科有品牌，人人有理念”，使品牌不断向纵深发展。再次，开展理论研讨。医院按照理论指导实践、实践提升理论的原则，认真总结医院及科室服务品牌的成功经验和做法，组织医院文化深入推进及理论研讨会，对医院及科室服务品牌的创建与管理进行系统总结，促进了文化建设和服务品牌的飞跃。

三是传播品牌。 通过全体员工的认知、认同，转变为患者的认知、认同的过程，就是品牌传播的过程。首先是对内传播，继续强化灌输。利用各种时机进行强化培训，运用身边的典型人物和案例教育员工，在医院征集服务故事，开展服务故事大赛，使服务理念故事化，服务故事理念化，在潜移默化中传播医院的品牌。其次是对外传播，在满意服务的基础上，开展感动服务。员工不仅是服务的承担者、提供者，更是情感的沟通者和传递者，要时刻牢记“我们的服务对象是谁，患者需要我们做什么。我们为患者做了什么，我们还能为患者做什么”，带着情感为患者服务，在患者满意的同时，让患者体验到感动，从而提高品牌的知名度、美誉度和忠诚度，逐步实现由品牌向名牌的跨越，为医院核心竞争力提供取之不尽、用之不竭的动力和源泉。