医院是一个庞大的组织系统，科室是构成这一系统的基本单元，是发挥医院整体功能的基本结构。科室工作能否取得成效与医院发展目标的实现密切相关，这除了科室员工的共同努力外，科室管理者管理职能的某些方面发挥也至关重要。或者我们可以这么说，科室管理水平，在某种程度上决定着医院管理水平，而科主任的的管理能力对科室的管理起着极为重要的作用。
本站认为无论哪个类型哪个级别的医院，科室主任都是医院的顶梁柱，科室的业务发展都与科主任密切相关，一个科主任就是一个科室、一个学术专业的带头人，是榜样。对于这一点而言，多数医院、多位科室主任都已经意识到了，纷纷开始在提升自己业务技能的同时，着重对自己管理技能的培养。
要成为一名优秀的科室主任，至少要做好一下三个方面的工作：
对于一家医院而言，医院的发展、效率的提升、规模的扩大，绝对不是院长一个人的事情，它需要整体管理层，乃至全部员工的共同努力。对于科主任而言，就要做好院长的左膀右臂，有具备长远目光，多为医院的长久发展考虑问题，该争取争取，该舍去舍去。要具备信息获取能力，调查、研究、分析、反馈，向最高决策者提供真实、准确、超前的信息，以帮忙决策者做出科学、正确的决策。科主任要有技术创新能力，把握学科发展方向，推动科室与医院的可持续发展。
科主任作为中层干部有着上传下达的职责，但是，上传下达，不是传声筒。科主任要明白，那些能对下属说，那些不能对下属说。那些问题要向上级反映，那些问题不用向上级反映。不经过思考的传声，科主任就失去了存在的价值。
数据表明，下属70%的能力是在实际工作中由他的直接上级提升的。对于我们医院也同样如此。医学发展速度飞快，从医科大学中学到的知识，多数不是最新的科研成果。而从理论到联系实际，也一定需要有人来做教练，那么，对于科室而言，科室主任就是最好的教练。
同时，科室主任也是导师，科主任对科室进行领导是一种管理行为，也是对下属施加影响的过程。一个优秀的科室主任可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。当有下属出现问题的时候，科室主任也义务去匡扶指正，而不是放任自流。
多数科室主任都是从基层员工做起来的，对下属有着深厚的革命友情，但是，科室主任应该明白，科室主任的存在是源于组织发展的需要，而不是员工感情的需要，不能象员工代言人一样，处处包庇、处处维护员工。
自古同行是冤家，告诉我们资源有限，同行相争是必须的。在医院之中，科室与科室之间也存在着这样的微妙关系。一家医院的资源毕竟有限给你这个科室多了，势必就要给其它的科室少一些。于是，就出现一些科室主任明争暗斗的现象。
其实，大可不必这样，出现“死对头”想法的科室主任，多数是本位主义思想严重的表现。我们试想一下，如果我们所有的科室主任都从医院的大局出发，看清楚自己在医院发展中所占的位置，次要主动向主要让路，次要对主要占有更多的资源表示理解、认同，还怎么可能出现“死对头”的想法。从医院整体利益角度出发，只要是为了医院长久发展，一切都是公平、合理的。
北京协和医院朗景和院士说过：再年轻的医生，在病人眼里也是长者；再无能的医生，在病人眼里也是圣贤。科室主任在患者眼里就看病救人的神仙，某某疾病的专家。所以，大家扎堆挂专家号就可以理解了。而科室主任在接诊时也理应更加谨慎、更加专业、更加和蔼。
当患者出现问题的时候，他也会首先想到找科室主任处理处理。而此时科室主任对于患者而言就不再是科室主任，而是代表医院，科室主任的一言一行都会影响患者对医院的看法。
无论是专家，还是医院的代言，在患者眼中，科室主任一定不是你自己。他不会把你与医院分开，在他眼中，你是领导，不能等同于一般员工，你就是医院。
科室要形成一个以科主任主要负责，以副主任、护士长、技术组长等人员组成的科室领导核心小组。科室工作首先要核心小组统一思想，包括科室人员调动、工作分配、开展新项目、奖金分配、科室出现问题的处理等。核心小组人员之间在开会或个别交换意见时可以无话不谈。但对科室其它人员讲话要注意方式方法，该讲的讲，不该讲的，不要讲。如果科主任与科室人员在某一问题上意见不一致，核心小组其他人员应协助科主任做好工作。
包括人才培养、学科建设、基础设施等；
人才培养方面科主任要多层次、多方式对年青人进行传、帮、带；要根据每个人的特点选准培养方向；培养中要敢于放手，善于放手，多给年轻人机会和压力。
学科建设方面科主任一定要结合本科实际进行学科建设，制定详细的近期、远期，科室、个人专业发展规划。制定规划务必要全科讨论通过，切忌闭门造车，做到有方案、有目标、有信心 。要推进新技术、新项目及科研的稳步实施。定期检查执行情况，分析查找实施过程中的问题及难点，予以解决；
基础设施方面科主任要考虑医疗用房能满足目前及今后发展的需要，即不能只顾眼前，也不能贪大求全。添置设备要讲求实用性，要有良好的社会效益和经济效益。否则，难以得到医院的支持。
奖励有科务会上表扬，上报医院职能科室表扬与奖励。惩罚包括个别谈话进行批评教育，科务会上批评。奖惩还要与科室奖金分配挂钩。奖金的分配与发放，是科室工作激励机制的重要组成部分，与每个人员的切身利益有关，也是科室工作最容易产生矛盾的一个环节。奖金分配必须体现多劳多得。
没有规矩不成方圆，核心制度是医院发展的基石，是医疗安全的保障。作为一名科主任，应该不折不扣的执行，只有在医疗过程中，做好诊疗规范，才能减少医疗纠纷的发生，有利于科室的健康发展。
一是要处理好与医院领导之间的关系。首先要按时、按量、按质完成院部布置的任务，任务完成好坏，体现出科主任的总体能力；其次上级领导不支持的事，先从本科找原因：自己的要求是否合理，领导对科室的情况是否清楚，解决问题的可能性有多大 ；
二是要处理好与科室同事的关系。科主任做事应一视同仁，不分亲疏远近、男女老小， 一碗水端平，建立良好的、平等的工作关系，有利于主任工作的开展。
三是处理好与护士长的关系。科主任与护士长要互相尊重，和谐相处，工作讲合作，办事讲原则，沟通讲技巧，使科内有良好的人际氛围。科主任要充分发挥护士长“大管家”的作用，不搞窝里斗。
四是要处理好与病人的关系。以病人为中心，坚持把患者的利益放在首位，这是不能动摇的大前提。由于主任往往不在第一线，很少与患者发生直接冲突，其次科主任有一定威望，比普通医生更受患者尊重与信任，当纠纷发生时，科主任是缓冲剂，要做到平等的对待每个患者，态度诚恳，耐心倾听，善于沟通，尊重患者的合理选择。切实为病人所想，化解矛盾。
五是要处理好与兄弟科室的关系。在医院工作中，科室间的横向团结、协作精神非常重要，医院目前科间互相拆台、你争我斗的人和事很少了，但科室间各自为阵、互相推诿、夜郎自大的现象时有发生。科主任要起好表率作用，不忌讳患者请其他医生和科室诊治，对非本专业的病人和诊治无把握者，要第一时间请其他科会诊或转诊。这不但是对患者负责，更是对医生自己和本科室负责。
道恒医管认为无论是从管理还是从业务的角度来看科室主任对医院的管理、效益、发展都有着重大的作用，重视科室主任培训和培养是医院非常艰巨的一项工作。
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