医院管理者如何打造个人领导力

领导力就是往后一看有没有人愿意跟着你；而管理能力必须在一个组织里，只有成型的组织才有管理能力，但领导力不需要在组织里。

道恒医管表示先有领导力才能构建组织，领导力取决于三件事：

第一件，你每次定的目标都是准确的；

第二件，如果错了你愿意去承担责任；

第三件，任何一个员工跟着你人人都有发展和提升。

以下是领导力的五要素：

① 建立愿景，在价值理念的基础上；

② 挑战现状，这个过程中，必须给自己不断地定目标，要比过去要高一些；

③ 自我管理，就是自律，管理好自己才能领导别人；

④ 使众人行，靠的是标准和流程，没有标准和流程是不能让人人动起来的；

⑤ 激励人心，考核和奖惩很重要。

有了领导力不是说不用做管理，但创始人的管理更多的是防范风险。

比如：所有人力资源的工作流程都是规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬还有员工关系，为什么按这个流程做事？

因为在流程节点里你安排我做事没有问题，首先要给流程，还需要在流程节点上给方法和工具甚至是模版，最后还要告诉我在做这件事的过程当中，可能会出现的风险点和问题点是什么。

否则，就容易出问题，而且会出现看不下去自己亲自做的恶果，创始人必然累死。

有了风险点和问题点的提示，员工就知道可以如何去规避了。

在做的过程中你的员工果然犯错，就会觉得老板像个神一样，这就是你的预判能力。所有管理者的管理工作就是不断提高自己的预判能力。

作为医院管理者，从过去自己一人达成目标，变成带领一群人达到目标，如果没有预判能力，所有的事情就都是自己做，这是最失败的。

作为成功的管理者，你可以尝试眼睁睁着看着员工在做某件时，以失败告终，但不可以任何事情都说你别动，我来。

员工做事第一个风险点在于，做事没流程，凡是没流程的人做事全靠心情。所以没流程的一个组织最可怕，因为结果完全是不可控的；第二个风险点是有流程，但流程不对，这个点很多人都会出现，就是用小流程做大事。

举个例子：

到年底时，你跟你的员工说，明年我们的目标是提高人均产值，90%的人力资源会通过裁员，进而培训来提高人均产值。这种就叫小流程，它并不会使得人均产值提升。

我会怎么做？做管理问题中的“理人”，做HR相关的事情。

规划——招聘——培训——绩效考核——薪酬——员工关系，这就是我的流程。

提高人均产值，要做招聘，换人；培训先不做，先把绩效做起来。

经我提议，领导将提高人均产值的提高部分的30%给我做奖金，我告诉员工绩效考核里有一个超额利润奖，是20%，最后老板给的是30%。

绩效考核改了吧？自然而然薪酬福利也改了，接着告诉他们说，帮你们拿到30%的奖惩，员工培训的投入就很高，所以员工关系我一定做。

这种就叫大流程做大事，即做任何事情必须理性、系统性，其实就是把事情想得更加全面一些。

很多人跟我说，医院很想搞绩效考核，但没钱，并且员工不愿意做绩效考核。

很简单，如果你们有很多课要补，首先人力资源要补，人力资源下面不是只有招聘模块你要做，其他模块都是要做的。举一个简单的例子：

如果一个员工进入一家医院，一定要接受新员工入职培训，HR非常负责任，认真地讲规章制度，于是所有人睡着了。

道恒医管指出因为这不是做一个体系性的东西，是创始人必须要有所投入，因此你要知道，一个新员工进来之后：

第一个课程，先讲他进入了什么样的企业：医院的价值理念、历史沿革、现状（把行业、业务、组织结构图都整出来）、关键人物。

第二个课程，需要站在员工角度上考虑，在这家企业能获得什么。包括物质层面和精神层面的东西。一定要注意多讲一些特性的东西，就是你医院有，别人没有的。

第三个课程，讲为什么要在这里，讲未来的发展。

道恒医管认为了获得上面的利益，要制定规章制度：

要求员工遵守；明确员工职责范围；打造员工通用能力。