执行力说白了就是一种意识、一种思想转化为工作能动性的直接表现。简单来说就是，面对工作能否快速有效率地完成好。
执行力强弱决定着工作人员平时日常日常工作完成的质量和效率，比如说医院的问诊质量与问诊时间的比值，领导的管理质量和医院发展目标达成的时间比，护士的护理质量与医疗服务是否一致，还有医院的整体就诊环境质量等等。
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力不足的原因不外乎以下五个方面：
有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：
一是没有评估；
二是考核指标不合理；
三是处罚不重或没有处罚。
执行力是医院持续、健康、和谐发展的一个必要条件，医院的发展离不开执行力，当医院的决策、目标、方案、计划已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。
目标与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个持续、健康、和谐发展的医院一定是一个目标与执行相长的医院。
这个工作目标一定要可衡量、可检查的，不能是模棱两可的。比如说医院科室主任决定了我今天要找5个员工谈话，谈话的具体内容是什么，想要达成一个什么样的结果，等等这些目标可以通过一些衡量指标来对工作的质量进行衡量。
其次，目标一旦确定了，我们就一定要把它层层分解落实，跟踪到位。确保计划与行动的一致性。比如根据每一个谈话人的具体性格，确定谈话的方式等等，最后确保在规定的时间内完成谈话的整个流程。
建立“真诚沟通”的有效方式，我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。领导人要合理调整自己对上对下的沟通方式，对外上级要平稳从容，有逻辑的进行沟通，对待下级，不要颐指气使，要用平等公正的沟通方式来交流，尊重对方就是最好的沟通方式。
如果医院缺乏对员工执行力的综合培训，最简单的解决方式就是建立科学的培训体系，对员工的工作执行力进行定期培训。
对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合医院的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职，免去其下次的培训机会。每个科室主任以上的领导都要参与对内培训，既培训他们的政策解读落实能力，又培养他们对员工工作的检查监督工作。
激励是提高执行力最有效的方式之一，合理的奖励机制具体包含：评比或季度、年度优秀员工，在医院的内部杂志和光荣榜进行展现，以此激励这些获奖者及其他员工。
对成功者进行奖励是理所当然的，但对于失败者，也不必完全忽视。帮助他们找出工作效率不高的原因，是医术水平不足还是办事流程不正确，进行适当鼓励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。此外，适当引入竞争机制，讲团队精神并不是完全摒弃竞争。竞争不同于斗争，适当的竞争情况有助于鼓舞员工的工作积极性。
营造执行文化，建立执行机制。让医务工作者在日常工作中，讲究速度和质量，拒绝散漫懒惰的工作风气盛行并且，根据科室领导在团队合作中，塑造严肃认真的工作态度，选取一种直接有效的沟通方式，让团队的每一个人都能快速领悟并去执行。
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