2020年6月，国家卫生健康委员会同国家中医药局联合印发了《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）（以下简称《通知》），其中第16条提出：“医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构。”同年年底，两部门又联合印发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）（以下简称《指导意见》），其中第（四）条“加强组织建设”再次强调公立医院成立独立部门专职运营管理工作的重要性，同时明确了运营管理部的具体工作与职责。
《指导意见》第（四）条“加强组织建设”指出：“医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员。”
由上述运营管理部的定位，我们不难发现，运营管理部的职能复杂且多变，运营管理部不是替代某一个部门的职能，更像是各部门职能的综合体，帮助整合医疗服务流程，提高医院内外部满意度，进而增加医院效益。具体而言，运营管理部的职能可大致分为以下三方面。
由于制度建设与架构设置有待完善，许多医院内部各部门之间的信息传达机制存在缺失，医院许多部门成为“孤岛”，往往导致各部门将自身利益置于首位，医院利益反而次之，这将不利于医院内部资源的流通，从而影响医院整体的发展与管理。此外，医院业务流程往往涉及多个部门，如果让其中某一个涉及部门来统筹整个项目的管理，可能导致负责主体来回变化，流程效率降低。因此，运营管理部将从客观的角度出发，站在医院的高度上统筹可用资源，优化资源配置，通过标准化流程更全面细致的帮助各部门解决问题，进而整合部门间的合作，最终推动科室医疗服务的改善。
在医院运营管理工作中，由于向上信息反馈通道不畅通或程序过于繁琐，许多医院管理层很难有效、全面且及时地作出决策。而运营管理部具备决策支持的职能，通过建立运营数据的监控及反馈机制，汇集全院业务数据与信息，分析经营数据，提供解决建议方案，并且事后追踪落实状况，及时发现问题并做出适当调整。这既能为医院管理者解决和过滤一部分紧急、非重要的问题，又能将重要、紧急的问题及时推动，向医院高层管理者提供汇报，及时决策和规划，从而推动医院战略目标及计划的实现。
医疗人员是医院医疗服务中极为重要的组成部分，医疗人员的工作需要其他部门人员的配合与支持，但医疗人员在向病患提供服务时是没有精力也无法全面了解这部分对接工作的，而运营管理部的服务优化职能可以有效解决上述问题。其中，运营管理部中设置运营助理便是有效尝试，运营助理在一定程度上可以帮助科室主任有效处理科室的人力引进、经营分析、部门间配合等工作。如此，既能解放科室主任，让其工作放在战略、规划、重大问题中，又能让科室主任的重心在医疗技术的提高和质量的管控上，促进科室的内部建设。此外，运营管理部可以负责建立一个专项问题处理机制，持续推进问题解决，提高内外部服务质量。
医院运营管理部的组织定位弄清楚了，下面我们来了解运营管理部内部怎么组建：
不同的定位和理解，有不同的职责定义。
我们这里讨论的职责板块，是基于对“医院运营”的理解来进行思考的，主要内容如下：
（1）制定医院发展战略规划
（2）制定医院年度目标和分解计划
（3）负责组织签订医院各科室年度目标责任书和考核工作
（4）组织医院全面预算实施工作
（5）负责医院组织架构设置和职责分工
（6）负责医院绩效管理工作（再次强调，与奖金核算无关）
（7）负责医院全成本核算体系搭建
（8）负责医院运营管理信息化系统建设
（9）负责医院数据中心建设
（10）负责医院运营管理队伍建设工作
核心职责板块，就是以上内容。
有些人，会发现，这样的职责划分，与大多数人理解的“运营管理”是不一样的。
下面，说说这样划分或设置的逻辑关系。
运营管理部统筹把控医院战略发展目标，从医院战略发展的目标，提出 医院年度工作计划，以及关键任务。将年度计划，从医院发展角度，分解至各个部门，同时要与各部门分别沟通和确定每项年度计划的意义和目的，以及相互之间的协同配合关系。这种事情，一般都是医院重大改革，牵扯各方利益，传统部门架构下，除了一把手亲自推，一般部门根本推不动，但是运营部就是这样一个决策和改革推动的部门，就需要这样的整体规划职能（所以，你知道为啥医院一把手要直管这个部门了吧）。
随着年度工作和任务的确定，相应的就需要集中力量办大事。那么“人”“财”“物”就得跟上。组织架构的设置，主要解决“谁办事”给“谁配人”的问题，干多少活配多少人，需要盘点年度任务需要什么样的人才来完成任务。预算就是解决“干这么多事”需要“多少钱”的问题。而绩效，就是立“军令状”，任务完成则年底“论功行赏”，每个部门年初定了目标，院长年底开会验收就行，不用天天跟在后面催进度，亲力亲为，解放一把手的最佳方案。
全成本核算体系，是预算编制和医院各项数据统计分析的基础前提，是精细化管理前提，没有全成本核算体系，就没有统一的财务数据和考核依据。信息系统是现代医院管理的硬件基础，所有操作都是在系统完成，所有动作全部数字化，所有结果全部图形化展示，未来运营管理的必然趋势。所以，数据中心的统一管理，也是必须的。
医院运营管理各项内容的落地和细化，在医院整体层面由运营管理部进行统筹和跟进，但是精细化管理需要落到实处，同时，运营管理部必须时刻掌握临床一线发生的一切，各项“上层旨意”也必须“准确传达”。因此，需要一群具备专业知识、掌握各项管理方法、熟悉医院各项运作规律的“专业运营管理人员”。他们，身处临床，心系医院，为临床排忧解难，为临床指导运营，向院级领导“直播”临床现场工作，向医院传达职工心声。是医院运营的核心枢纽和信息传导器。其工作本质，就是“职业的科室运营经理”，与科主任在职能作用上各有分工，相互配合。
按照以上职能，内部设置，可参考：
运营管理部，部长1名，副部长2名
下设：
（1）规划科：战略规划、年度计划、目标责任书、组织架构、全面预算、绩效管理（需4-6人）
（2）成本核算科：成本核算、信息系统、数据中心（需3-6人）
（3）运营科：各专科运营管理工作（一般三甲医院需10-15人）
所以，这个部门不仅人员质量要求高，而且数量大，还有“权力”也大。
还是那句话，运营管理部，不是传统行政执行部门，始终是为其他部门服务，是从全局角度，推进医院工作 ，这个“权力”是医院授予的，时刻帮助其他部门进步，帮助其他部门想法设法完成目标，帮助其他部门发现不足、持续改进。
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