医院绩效管理体系建设方案

公司核心专家

　　咨询的首席和高级顾问均为国内知名的医院管理专家，曾长期从事医院管理工作或咨询工作，有的常年担任北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学等国内知名大学举办的医院管理高级研修班的特聘教授，有的是医院管理专业的硕士研究生导师，并主持开展医院管理课题研究，有的曾应国务院、卫生部和部分省市政府、卫生厅局的邀请参与医改方案的讨论。
　　

	姓名	简介
	陈亚光	卫生部发展研究中心特聘研究员、咨询首席管理专家 2004届全国优秀院长，2009年参与温家宝总理主持的政府工作圆桌会 南华大学医院管理研究所所长、南华大学教授、硕士研究生导师 北京大学医学部、清华大学经管学院授课老师 出版专著近10部，主导医院咨询50余家
	宣建伟	咨询首席医学数据专家、中山大学医药经济研究所所长 国际卫生经济学会亚太分会顾问委员会主席 卫计委药品招标价格研究课题成员 国家药物政策与医药产业经济研究中心研究员 美国佛罗里达州大学药学院教授, 复旦大学公共卫生学院教授
	程 江	咨询总经理，医院绩效、质量、服务管理专家 中山大学医药经济研究所研究员，EMBA 注册职业培训师，国家注册高级管理咨询师 中山大学医学院、浙江大学医院管理EMBA课程讲师 成功为近百家医院提供管理咨询服务，被多家医院聘为长期管理顾问
	朱柳青	医院绩效管理与成本管理项目高级咨询师 华南理工大学工商管理硕士（MBA） 从事20余年人力资源管理与运营成本管理咨询工作 主要专业薪酬设计、绩效工资分配、绩效考核、医院成本管理等 得到所服务的医院的高度评价。
	王海霞	公共管理硕士 国家二级心理咨询师 从事医院管理20多年，历任办公室主任、副院长 具有丰富的培训、管理经验。
	黄必留	咨询首席战略专家、管理学博士 《中国临床解剖学杂志》等编委，国际华人脊柱学会（ICSS）理事 骨外科主任医师，从事临床工作10多年，历任医政科科长、院长17年 熟悉医疗卫生事业的政策、法规，有丰富的医院管理经验 尤其擅长医院的战略管理。
	王成丽	咨询高级管理咨询专家中、南大学硕士、高级经济师 南华大学硕士研究生导师、南方医科大学硕士研究生指导教师 曾任郴州市第一人民医院集团副院长、肿瘤医院院长、儿童医院代理院长 服务医院包括：湖南南华大学南华医院、株洲市中心医院、邵阳县人民医院、河南省医专附属医院、灵宝市第一人民医院、渑池县人民医院、黑龙江安达市第一人民医院等
	潘良吉	咨询首席医院管理及服务培训讲师，台湾医疗行业资深管理专家 美国Pacific Western University, MBA 台湾健康保险局特聘讲师 获得AACTP培训经理国际认证及LIMRA IQA国际服务品质奖 大陆地区已服务医院达100余家
	何妍莹	医疗服务质量管理首席咨询师，武汉大学经济管理专业 卫生部干部培训中心EMBA，广东省首批质量管理工程师 国家《医院优质服务管理体系规范》主要起草人 曾服务于广东省第二人民医院、四川省妇幼保健院、广汉市人民医院、广州白云区院多家医院长期服务顾问。
	陈志	高级管理咨询师，浙江工业大学工商管理硕士（MBA） 先后从事职业教育、市场营销、管理咨询等行业工作 成功为勉县人民医院、宁夏燕颌湖医院、汉中市第二人民医院、略阳县人民医院、重庆万盛院、西安医学院附属汉江医院、西安医学院附属宝鸡医院、眉县人民医院等多家医院提供管理诊断和绩效管理的咨询服务
	王道顺	高级管理咨询师 华北理工大学管理专业，清华大学EMBA 擅长医院战略管理、绩效薪酬设计、市场营销体系建设、医院文化建设等 曾服务于重庆潼南区人民医院、武威市人民医院、资阳市第三人民医院、庄浪县院、秦安县人民医院、仲恺高新区人民医院等多家医院
	屈正明	高级咨询师，中国医科大学医疗专业，主任医师 历任陕西省人民医院胸心外科主任、西安市唐城医院院长、杨凌示范区医院院长、陕西省胸心外科学会副主任委员，曾获得陕西省先进工作者
	曾华	高级咨询师 广东商学院管理硕士 擅长人力资源管理、绩效工资设计 完成酉阳县人民医院、邵阳市中心医院、宝鸡市中心医院、重庆第13人民医院、临寿县院等30家以上医院管理咨询项目
	吴兴润	高级咨询师，西安医科大学医疗专业，主任医师 国家药管理局、陕西省药管理局医院等级评审专家。陕西省康复医学会常务理事，脑血管疾病专业委员会常委。曾任临床科主任、医务部主任，医院院长等职。从事医院管理工作20余年，参与了国家、中西医结合医院等级评审标准的修订及2017版专家手册的编写

服务医院名录

　　

省份	已服务医院名录
陕西省	宝鸡市中心医院、咸阳市中心医院、陕西学院第二附属医院、汉中市中心医院、安康市人民医院、安康市中心医院、安康市妇幼保健院、安康市院、铜川市人民医院、北京药大学孙思邈医院、杨凌示范区医院、白河县人民医院、紫阳县人民医院、汉阴县人民医院、汉阴县院、汉阴县妇幼保健院、西安医学院附属宝鸡医院、西安医学院附属汉江医院、平利县人民医院、平利县院、阎良区人民医院、石泉县人民医院、石泉县院、汉滨区第三人民医院、宁陕县人民医院、岚皋县人民医院、眉县人民医院、眉县院、临潼区院等
广东省	广东省第二人民医院、江门市中心医院、江门市人民医院、汕头市中心医院、广东省皮肤病医院、深圳华侨城医院、惠州市第三人民医院、惠州市第六人民医院、龙门县人民医院、仲恺高新区人民医院、水口人民医院、顺德妇幼保健院、顺德区大良医院、广州市白云区院、广州市白云区第二人民医院、东莞市大朗医院、东莞市常平医院、深圳市光明新区医院、顺德区乐从医院、顺德第二人民医院、南海区第四人民医院、南海区第六人民医院、南海区第八人民医院、广东农垦中心医院、怀集县人民医院、遂溪县人民医院、郁南县人民医院、雷州市人民医院、徐闻县人民医院等
湖南省	邵阳市中心医院、邵阳市第一人民医院、株洲市中心医院、益阳市中心医院、株洲市第二人民医院、株洲县第一人民医院、汨罗市人民医院、株洲市妇幼保健院、汝城县人民医院、汝城县院、株洲市妇幼保健院、邵东县人民医院、邵东县妇幼保健院、沅江县妇幼保健院、益阳市妇幼保健院等
北京市	北京药大学东直门医院、北京药大学东方医院
广 西	桂林市中西医结合医院、大新县人民医院、宾阳县院、柳州鹿寨县妇幼保健院、合浦县妇幼保健院、龙胜县妇幼保健院、田东县妇幼保健院、恭城县人民医院等
四川省	四川省妇幼保健院、广汉市人民医院、雅安市雨城区人民医院、宜宾市第三人民医院、遂宁市第三人民医院、彭州市院、资阳市第三人民医院、资阳市妇幼保健院、达州市中西医结合医院、达州开江康复医院、广安市院、新都区院、四川省电力医院、喜德县人民医院、普格县人民医院、西昌力平医院等
重庆市	渝北区人民医院、渝北区院、渝北区妇幼保健院、渝北区第二人民医院、重庆市第13人民医院、万盛经开区人民医院、万盛经开区院、云阳县人民医院、长寿区人民医院、潼南区人民医院、酉阳县人民医院、酉阳县院、梁平区人民医院、梁平区院、奉节县人民医院、南桐矿业公司总医院、永川区妇幼保健院、綦江区人民医院、合川区院、合川区中西医结合医院、两江新区第二人民医院等
河南省	洛阳市第三人民医院、洛阳市中心医院、洛阳市第一院、洛阳市妇女儿童医疗保健中心、洛阳市东方医院、洛阳市第一人民医院、洛阳新区人民医院、洛阳石化医院、郑州市第三人民医院、中牟县人民医院、沈丘县人民医院、汝阳县人民医院、伊川县人民医院、鹤壁市人民医院、安阳市人民医院、禹州市院等
河北省	衡水市人民医院、廊坊市经开区人民医院、解放军第251医院、青龙县人民医院、无极县人民医院、灵寿县院、围场县院等
甘肃省	兰州大学第一医院、武威市人民医院、武威市院、白银市第二人民医院、定西市第二人民医院、华亭县人民医院、庄浪县人民医院、庄浪县院、泾川县人民医院、泾川县院、甘肃省院白银分院、临洮县院、永靖县人民医院、永靖县妇幼保健院、敦煌市人民医院、靖远县妇幼保健院、武威凉州区第三人民医院、秦安县人民医院、静宁县院、静宁县妇幼保健院、平凉市院、崇信县人民医院等
江西省	江西医专附属上饶医院、彭泽县人民医院、彭泽县院、彭泽县妇幼保健院、湖口县人民医院、湖口县院、湖口县妇幼保健院、上饶市妇幼保健院、安福县人民医院、安福县院、安福县妇幼保健院、吉安市妇幼保健院、德兴市人民医院、宜黄县人民医院、宜黄县院、上饶县妇幼保健院等
山西省	古交市中心医院、河津市中心医院、河津市人民医院、长治市第二人民医院、长治市院、万荣县人民医院、长治市妇幼保健院、太原市卫计委等
辽宁省	鞍山市台安县恩良医院、葫芦岛第二人民医院、盘山县人民医院等
吉林省	长春市中心医院、柳河县人民医院、柳河县院、敦化市人民医院等
湖北省	丹江口市第一医院、黄陂区妇幼保健院等
内蒙	鄂尔多斯康巴什医院、包头云龙骨科医院、兴安盟人民医院等
宁 夏	宁夏自治区第五人民医院、吴忠市人民医院、青铜峡市人民医院、吴忠市妇幼保健院、盐池县人民医院、固原市人民医院、固原市妇幼保健院、燕郃湖医院等
贵州省	麻江县人民医院、丹寨县人民医院、从江县人民医院、石阡县妇幼保健院、思南县妇幼保健院、绥阳县院等
安徽省	繁昌县人民医院、繁昌县孙村中心卫生院、凤阳县人民医院等
云南省	解放军第五十九中心医院、红河州第三人民医院、红河州第四人民医院、陆良县院等
山东省	潍坊市妇幼保健院、德州市第二人民医院
浙江省	余姚市院、余姚市第二人民医院、杭州萧山爱心老年病医院、余姚市凤山街道社区服务中心、象山县人民医院、建德国网电力职业病防治医院等
新疆自治区	沙湾县人民医院、乌苏市人民医院、库车县人民医院、兵团七师医院、伊宁市人民医院、伊犁州奎屯医院、伊犁维吾尔医院
海南省	海南口腔医院、定安县人民医院

一、项目目的

　　贯彻国家医改精神，根据医院的特点调整医院经营理念和模式、优化医院绩效工资分配激励机制和考核机制、深化基于大数据的病种分值管理，按照国家、省、市相关医改文件和医保支付方式，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院经营机制和激励机制，向临床一线岗位倾斜，体现多劳多得，优绩优酬，充分调动职工工作积极性、主动性和创造性，整体提升医院的经营能力，促进医院持续、健康发展。

二、医院绩效问题及对策

　　

三、咨询内容

　　（1）医院绩效及运营调研评价；
　　（2）科室经济核算和可控成本管理方案设计与实施；
　　（3）医院组织及岗位梳理及岗位设定；
　　（4）医院绩效工资一次分配方案设计与实施；
　　（5）拟定科室绩效二次分配指导意见，指导和确定科室绩效工资二次分配方案设计与实施；
　　（6）医院绩效考核方案设计与实施；
　　（7）提供相关培训课程，包括：
　　医院绩效工资改革理念培训；
　　医院新绩效工资方案专题讲解与培训；
　　二次分配辅导培训，临床科主任、医技科主任、护士长分别进行；
　　绩效考核辅导培训（职能科室负责人）；
　　小范围辅导及沟通；

四、咨询项目时间

　　项目时间计划：本项目总体安排为签订合同2周内开始现场工作，节假日顺延，项目周期为合同签订后6个月内完成。
　　

五、咨询过程主要内容说明

　　

项目阶段内容	工作时间	序号	项目工作主要内容
绩效设计调研	项目启动后两周内完成	1	协调项目进场前工作事宜
		2	收集医院数据、问卷调查工作安排
		3	评估调研数据处理、召开各个群体座谈会（领导层、中层及职工代表）
		4	撰写绩效调研报告及领导汇报
		5	初步拟定《医院经济核算及成本管理方案》征求意见稿
		6	《医院经济核算及成本管理方案》征求意见稿院领导沟通确定及下发征求意见
		7	绩效启动和绩效培训
方案设计和测算	项目启动后1个半月内完成	1	修订医院经济核算及成本管理方案
		2	测算数据的收集和整理
		3	拟定医院绩效分配方案
		4	建立科室核算量表进行收支核算
		5	设计绩效测算表，完成年度对比测算
		6	医院安排二级库存盘点，提交盘点数据
绩效分配方案讨论、解读及沟通及二次分配指导培训及绩效考核方案制定指导	项目启动后两个月内完成	1	《医院经济核算及成本管理方案》征求意见稿反馈意见处理及确认
		2	收支核算结果科室确认
		3	《医院绩效分配方案》征求意见稿院领导沟通确定及下发征求意见
		4	完成上年度和上月度的绩效测算结果沟通和交流
		5	组织方案解读会进行方案解读并征求意见
		6	科室二次分配指导意见培训及组织进行科室二次分配方案拟定
		7	科室二次分配方案表格设计及科室逐一沟通
		8	初步拟定《医院绩效考核方案》征求意见稿
		9	《医院绩效考核方案》征求意见稿沟通确定及下发征求意见
		10	安排各相关职能科室制定本部门绩效考核方案细则
		11	《医院绩效考核方案》征求意见稿反馈意见处理
		12	院领导及相关职能部门中层确定《医院绩效考核方案》
		13	下发及试运行《医院绩效考核方案》
绩效方案讨论确认及绩效试运行启动	项目启动后第三个月内完成	1	院领导讨论确认《医院绩效分配方案》
		2	院领导及相关职能部门中层确定《医院绩效考核方案》
		3	下发及试运行《科室经济核算及成本控制方案》、《医院绩效分配方案》、《医院绩效考核方案》
		4	科室二次分配方案讨论确认，并建立二次分配量表
		5	新方案运行月份测算的数据收集及确认
		6	新方案运行月份测算的数据下发业务科室校对及问题反馈
		7	院领导沟通、确认新方案运行月份结果情况
		8	核发第一个月的绩效
		9	解释、沟通一次分配方案反馈问题；协助科室解决二次分配存在问题
新方案试运行第二个月	项目启动后第四个月内完成	1	指导绩效核算部门完成新方案第二个月的测算表使用、录入工作
		2	第二个月绩效考核结果审定
		3	科室上月反馈问题收集、汇总及形成初步答复意见
		4	与院领导沟通确认新方案运行存在问题及确定第二个月的发放结果
		5	核发新方案第二个月份的绩效方案
		6	解释、沟通一次分配方案反馈问题；协助科室解决二次分配存在问题
新方案试运行第三个月	项目启动后第五个月内完成	1	指导绩效核算部门完成新方案第三个月的测算表使用、录入工作
		2	科室上月反馈问题收集、汇总及形成初步答复意见
		3	第三个月绩效考核结果审定
		4	与院领导沟通确认新方案运行存在问题及确定第三个月的发放结果
		5	核发新方案第三个月的绩效方案
		6	解释、沟通一次分配方案反馈问题；协助科室解决二次分配存在问题
运行小结阶段	项目启动后第六个月内完成	1	撰写新方案运行三个月小结报告
		2	新方案运行三个月问题收集及初步意见答复
		3	向院领导汇报新方案运行三个月的小结情况及存在的问题答复确认
		4	分配方案召开职代会表决
		5	提交所有方案
免费运行维护期	按照合同要求	1	现场或远程（电话、网络）等方式解决医院分配方案运行存在的问题
		2	积极关注和医院新需求
		3	指导医院完成年度运行报告撰写

六、绩效分配方案设计要点

　　

（1）深入调研，定制设计

　　咨询团队进入医院通过座谈、问卷、数据分析等方式，全方位的了解医院当前经营管理及财务绩效现状和存在的问题，根据医院的实际问题找准绩效激励的导向和靶点，提出有针对性的绩效方案设计的思路和调整的内容，提供基于医院的实际情况的医院经营评价报告及绩效方案解决办法和方案，诊断评估内容包括但不限于：

一、医院管理组织架构	五、医院成本情况分析
二、医院人员情况	六、医院绩效分配情况问题及分析
三、医院财务收支状况	七、绩效改革的原则及总体思路
四、医院业务指标情况

　　

（2）总量预算，增量改革，清理不合规项目

　　根据医院实际的经营情况进行分析预算，在确保符合国家和上级主管部门的规定和标准的基础上制定医院的各项经营指标预算，在确保医院收支结余的前提下，按照国家两个“允许”的要求，预算医院人员支出比例和绩效工资比例，尽可能提高人员收入总量和医务人员绩效工资水平。
　　清理医院现有的各种人员支出科目，员工收入不与药品、材料、检查等业务收入挂钩，使其符合医改及上级主管部门对绩效工资分配的规定。

　　

（3）向临床和医生倾斜，合理的拉开群体绩效差距

　　根据医院各类人员和岗位的稀缺性，工作内容与医疗服务的相关性，工作风险的大小等这些因素，合理设计群体差距水平，充分体现医、护、药、技、管等不同岗位的差异性和价值，向临床一线倾斜，向医生倾斜，同时通过各种培训、座谈、方案的解读理解等各种方式做好不同群体职工的思想工作，在合理拉开群体绩效差距的同时确保医院的稳定。

　　

（4）医护分开核算、院科两级分配

　　在医护科内业务收支统一核算的基础上，实现医院层面的医护绩效分开设计分配的机制，直接由医院根据医生群体和护士群体的不同内容和性质以及绩效激励导向设计各自的绩效标准。医生工作量跟着病人走，护士工作量跟着床位走，既要强调医护协作发展科室，又要有利于医院床位资源的有效利用，即避免科内医护分配矛盾，又为医院在业务不断发展过程中对医护差距进行合理调整提供便利。分配机制上由医院分配考核到核算单元（或核算组），再由核算单元（或核算组）分配考核到医生和护士个人，这样能充分发挥科室独立经营主导作用，充分发挥中层者的经营管理主观能动性，当然，独立的门诊医生则直接核算考核到个人。

　　

（5）采用工作量+业绩激励、适应DRG病种分值医保付费模式

　　根据科室不同专业性质、专业特点、工作难易程度、科室占用资源多少、风险性及公益性等因素，通过数据测算，将医院全成本收支结余等绩效分配机制改为科室工作量和业绩绩效，采用工作量+预算比例法，体现多劳多得，绩优酬优，重点适应医保DRGS支付方式的调整及药激励政策导向，同时由科室核算逐步调整为医疗小组的核算机制。

　　项目考核主要指标因素包括：
　　工作数量：门急诊人次、出院人次、手术人次、检查人次、体检人次等。
　　技术难度：病历分型、CMI值、手术分级、护理级别等。
　　规范诊疗系数：药占比系数、医疗服务收入占比、非药物疗法率等。
　　劳动价值：以操作性收入为基础计算单位劳动价值，向与诊断、治疗倾斜，与药物、可收费耗材脱钩，体现劳务性技术价值和药技术服务价值。

　　

（6）强化成本控制，优化医院收入结构

　　成本控制是绩效改革的重中之重，咨询团队将根据国家医改政策的要求和医院新会计制度的规定，从医院实际出发，对医院业务活动中所发生的各种收入和支出进行归集和分配，以预算管理为基础，实行医院全成本核算、科室经济核算、收支比例控制和绩效考核，完善激励机制，控制医疗成本，提高经营效益，促进医院可持续发展。
　　制定医院科室经济核算和成本控制方案，明确医院核算单元，规定科室收入和支出标准，制定医院设备、药品、耗材等主要成本的管理办法，将科室成本控制的好坏与奖罚挂钩，通过奖励的方式鼓励科室降低成本，通过处罚的方式制约科室增长成本，最终使医院各项成本比例均有不同程度的下降，西成药占比目标是控制在20%的水平，材料支出占比目标控制在10%-14%水平。

　　

（7）科主任和护士长绩效由医院考核发放

　　科主任和护士长由医院聘任，由医院来考核和发放绩效工资，科主任和护士长的绩效工资不在科室绩效工资总额中支付。
　　科主任和护士长要对科室的整体经营绩效负责，因此其绩效考核分配是要以科室人均效率、科室规模、科室经营业绩、科室技术水平、疾病治疗能力等方面为分配依据，科室发展得好，科室负责人绩效就高。科主任和护士长的个人工作量不再绩效分配的主要因素，只要这样才能最大程度的鼓励科主任和护士长想办法做大做强科室，并帮助和培养科室医生和护士成长。

　　

（8）进行科室二次分配方案设计，充分调动医务人员积极性

　　一次分配解决的是激励导向性和公平性的问题，二次分配解决的是个人积极性的问题，为充分调动职工工作积极性，项目组将重点辅导业务科室制定科室经营目标：

　　并指导科室按技术能力、工作量和工作业绩进行绩效工资分配，建立科室绩效工资二次分配方案，体现职工多劳多得、优绩优酬。二次分配方案中包括以下内容：

　　

（9）结合国考绩效指标建立医院绩效考核体系

　　利用系统化管理思想，根据医院实际情况，抓大放小，根据国家三级综合医院绩效考核55条标准要求为医院量身定做设计各系列群体和科室的绩效考核方案和考核标准，建立院科两级及经营考核+管理考核的综合考核方式，落实国家绩效考核标准，最终通过绩效导向让医院的绩效考核结果得到提升。
　　将医院各项考核工作明确的分解到相关职能科室，通过有效执行和监控，为医院建立以绩效管理为中心的医院管理模式，形成责权利一致、优绩优酬的绩效考核体系。

　　

（10）指导并协助方案实施、总结优化，确保预期效果实现

　　方案设计完成后，咨询团队将组织与医院中高层人员进行解读和讨论，并根据讨论的结果对方案进行修订和完善，分配方案还需要进行试算和比对。
　　方案经双方确认后，咨询团队将指导医院项目小组或主管科室进行方案的运行，每月咨询团队到医院现场对运行情况进行评估和总结，必要时召开相关人员的座谈会和交流会，对不完善和不可操作部分进行调整和修订，整个试运行的时间为3个月。试运行三个月结束后将对方案运行情况进行阶段性总结，提交运行总结报告，必要时召开职工代表大会进行表决，绩效方案正式运行。
　　

　　

七、EHP医院绩效软件系统模块介绍

　　1、预算模块
　　在院领导功能界面，进入首页能看到医院预算模块的功能。主要内容有全年及每月预算收入增幅及实际增幅、预算人员经费及实际人员经费、预算药品收入比例及实际比例、预算材料支出及实际材料支出、预算的其他支出及实际支出等，预算结余及实际结余等。同时可同样与上月对比、及去年同期数据对比。
　　同样在此界面，在核定的药材占比下，预设的封顶绩效占比，药材占比每上升或下降，绩效占比能随之上下合理浮动。

　　2、重点指标监控模块
　　在院长界面下方，有重点指标监控模块，此模块能讲院领导需要关注的部分重点指标通过仪表盘或者图表的形式展现出来，同时增加环比、同比、累计数据作为参考，例如当月业务收入、门诊住院收入占比、各类型收入占比、重点指标占比(药占比、材料支出占比)、门诊人次、出院人次、平均住院日、门诊均次费用、住院均次费用等。

　　3、绩效数据群体分析模块
　　根据每个月核算的绩效情况，自动生成绩效数据群体分析，例如各月份全院职工群体排序表、内外科医生绩效对比表(内科/外科比值、最高值、最低值、倍数、医护比)、内外科护士绩效对比表(内科/外科比值、最高值、最低值、倍数)、内外科主任绩效对比表(内科/外科比值、最高值、最低值、倍数、医护比)、内外科护士长绩效对比表(内科/外科比值、最高值、最低值、倍数)、各科室绩效差异对比等

　　4、业务科主任护士长模块
　　根据绩效办每月核算情况，由绩效科生成绩效发放表到业务主任护士长的对应账号，业务科主任护士长可核对本科室本月的收入、支出、工作量、考核得分等一系列与绩效核算相关的数据，力争将绩效核算全过程透明化，让科主任护士长掌握医院绩效核算方法，引导科主任护士长提高本科室绩效。
　　除绩效发放表每月由核算办发放外，科主任可实时登录账号，查看本科室经营情况，如本月累计门诊人次、出院人次、门诊次均费用、住院次均费用、药占比、材料占比等关键经营指标，科主任护士长可另行添加上月数据或去年同期月份进行横向纵向对比。
　　在经营分析情况下，有科室部分的二次分配数据参考，如每位医生的门诊人次、出院人次、管床病人数、手术床位病人、药占比、治疗操作等等可供科主任参考的二次分配指标。此外，系统无法生成的部分指标，可由科主任自行添加到系统中，系统自动保存，并同样可作为二次分配指标参考。
　　绩效办在系统中操作绩效发放后，科主任护士长审核无误后，可进入二次分配界面，根据科室选定的工作量指标来进行科室的二次分配，分配完成后，点击提交绩效办审核即可。

　　5、绩效数据个体分析模块
　　所有科主任、护士长提交完成二次分配后，绩效办审核完毕后，可生成绩效明细表，导出给财务科即可完成本月绩效发放。在进行员工信息维护后，可生成本月不同类型的绩效分析表，如全院及各科室不同职称人员绩效的差异，全院及各科室不同年龄段绩效差异，全院及各科室在编非编绩效差异等等，同时，可建立职工绩效档案，在系统中汇总记录本院每位职工绩效情况，针对低绩效群体进行追踪。(此项权限是否开放给核算办普通职工？)，院领导可实时查看每位职工信息。

　　6、绩效数据核算模块
　　针对医院绩效方案，进行核算模块的设置，针对可自动采集的数据，对接医院HIS系统，自动采集相关收入及工作量，针对无法自动采集的信息，由核算员上传相关的excel文件到软件中，核算出科室考核前绩效。

　　7、绩效考核模块
　　针对医院考核方案，设置考核模块内容，分配不同的内容到对应职能科室，由对应职能科室设置考核明细以及扣分标准。每月由各职能科室填写考核内容，核算办汇总生成各科室的考核得分以及扣款金额，合并入考核前绩效，生成考核后绩效。

　　8、绩效发放模块
　　经检查无误后，核算办生成绩效发放表，提请院领导签字后，在系统中发放到各业务科主任护士长的账号中。

　　9、核算数据建立台账管理
　　系统后台自动汇总各科室每月份的收入情况、支出情况、以及工作量、绩效数据情况。方便以后数据的分析以及整理。

　　10、月度经营分析报告
　　根据月度经营分析报告内容，抓取报告的相关报表，以便核算员能快速完成医院月度经营分析报告。

　　11、按病种付费/DRGS付费小工具
　　结合当地医保政策，导入当地最新的病种分值库及每个病种上年度的次均费用，让科室的医生能够便捷的在软件中，通过搜索关键词，查询到该病种不同诊疗行为的分值以及次均费用。

八、EHP医院绩效软件系统运行环境

　　软件支持两种模式部署，软件采用B/S架构无需安装任何客户端插件等，直接在浏览器中输入网络地址即可登录。
　　1、轻量云端部署医院无需提供机器，直接可以通过EXCEL进行上传数据，节省医院硬件资源。
　　2、深度本地化部署，需要医院提供前置机部署软件，软件通过配置自动采集需要收集的数据，节省人力成本。

九、项目效果

　　（1）符合DRGs新医保的支付方式，医院的激励政策更具有针对性和导向性。
　　（2）体现技术服务特点，有利于药的快速发展。
　　（3）门诊次均费用和住院均次费用得到有效控制，不增加患者负担。
　　（4）医院业务量增加，人均效率值提高，优势病种和专科得到倾斜和发展。
　　（5）药品和耗材成本得到控制，医院收支出结构得到明显优化，医院的发展更可持续。
　　（6）员工的绩效工资显著增加，绩效工资占员工收入的比重加大，激励性增强。
　　（7）体现了向临床一线人员倾斜，绩效工资分配实现多劳多得，调动了医务人员积极性。
　　（8）建立了较为完善的绩效考核制度，明确了管理责任，落实了国考相关绩效指标。
　　（9）科主任等中层人员的“经营”作用得到了强化，更有利于科主任发挥管理经营作用。
　　（10）帮助医院解决管理中的一些顽疾；管理更加高效，政令更加通畅。

十、咨询费用和支付方式

　　1、费用情况（说明：绩效咨询和绩效软件可以分开实施，分开付费）
　　（1）绩效项目咨询及实施费报价XX万元（包括咨询费、招投标费用、培训费、税金，不使用软件，用EXCEL量表实现）；（2）软件及实施费用：XXX万（1个HIS系统），含软件费、实施费、培训费，医院提供第三方的软件接口（选配）。
　　咨询团队咨询老师交通及食宿费用由医院按实承担报销，交通标准为：飞机经济舱、高铁二等座，高客站接送；住宿标准为：普通商务酒店、带上网；餐饮标准：职工食堂工作餐。

　　2、支付方式
　　----第一期：项目进场前支付合同额的20%；
　　----第二期：项目调研报告发布后一周内支付合同额的30%；
　　----第二期：软件安装测试完成使用发放第一次绩效后一月内支付合同额的40%；
　　----第三期：发放绩效三个月，组织软件验收后一周内支付合同额的10%

十一、系统软件售后服务

　　公司提供有偿的绩效软件系统售后费用，服务费用为2.8万元/年（不选配软件不用此费用），不含到现场的交通食宿费用，包含了系统功能补充、运行过程院小需求的调整和处理。

联系方式

　　联系人：邓老师 167 1083 8763同微信

　　邮  箱：sxbeiyi@126.com