在初创时期，医院战略规划对于大多数院长或医院管理者来说并不是必须的，很多医院管理者只是跟随着感觉，并将其投入到行动的实施和探索的过程中，而对医院的发展并没有一份真正的战略规划。然而，随着时代的进步，医院内外部环境的快速变化，使得医院的形势也越来越复杂。这也让“个人领导型”、“业务驱动型”和“牵头型”管理模式的弊端逐渐显现，内部管理团队的能力虽然变强了，但山头林立、各自为政、方向不定使得团队凝聚力开始分散，不再有初创时期为同一发展目标而拼搏的那股冲劲。因此，医院在这个时期，在梳理医院发展使命愿景和制定医院未来战略规划的基础上，统一思想、统一认知，从而达到医院发展和规划一致的目的，为医院未来发展奠基。
战略的制定要求医院管理者要有战略雄心、广阔的格局和视野。所以医院不仅应从外而内的突破对现有资源的依赖，更要有胆大包天的野心和非常明确的目标。但我们应该用什么样的战略，又该如何与同业者竞争，往往这比战略的具体规划更重要。归根结底，医院之间的竞争是病患心理的竞争。医院希望病患如何看待医院，希望满足哪些病患的核心需求，以及如何满足病患的消费理念。因此，医院应该以竞争对手的主张和病患的核心需求为主导，来制定医院未来的发展战略。
想要打造医院自己的核心竞争力，那么分析外部环境的政治、经济、社会和技术，分析和洞察病患需求，寻找差异化竞争优势久必不可少，这将为医院创造新的价值空间，避免陷入盲目的竞争之中。那么，我们希望我们的病患如何认识我们呢？我们想病患的心里占据什么位置呢？我们还能为病患做点什么？这是否是病患所需要的定制化服务？我们主要做的是低端还是高端？等等问题都值得医院管理者去思考。
想要跨越战略执行的鸿沟，首先得要保证战略方向的正确，并要明确战略意图。而战略决定组织，组织遵循战略，如果没有明确的战略重点，如何保证战略的正确性呢？因此，在战略规划明确的情况下，有必要根据战略对医院进行调整，并通过对医院的调整，不断建设和加强医院的核心竞争力。那么，我们首先得搞清医院应该建设什么样的核心竞争力，特色科室又是什么？尤其是作为一家处于新时代的医院，人才是医院最重要的资本.要把医院的战略核心竞争力和组织核心竞争力转化为有效的人才规划和配置，建立人才管理机制，提高医院人才管理能力。
由于医院管理者的专业知识与管理知识没有交叉点，且医疗机构具有其特殊性，使得医院的管理相较于企业来说更为困难。所以制定一份医院战略规划对于管理者更具挑战性，从缺乏战略到规划战略，再到战略的不断演变和面对挑战过程中的不断优化，医院管理者必须具备较强的快速学习能力、分析判断能力和管理能力。特别是在互联网时代的当下，随着医院规模的扩大、医院野心的扩大、外部环境和竞争环境的恶化，医院管理者需要及时提高自己的认知和思维水平，甚至重塑自己的思维模式，从而实现管理者的进化，再由管理者推动医院的发展。
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