医院为什么要制定战略规划（医院战略规划“三步曲”）

医院战略规划包括哪些内容？医院战略规划如何制定和执行？如何应对中国医院已发生或将要发生的变化？中国医院战略规划的重点何在？如何理解医院战略规划？如何制定以及执行医院战略规划？

先明晰问题，再制定战略

医院战略规划包括哪些内容呢？陈先生认为，医院的战略规划应该包括医院的使命和愿景；市场环境描述和预测；医疗服务计划；长期财务计划；信息服务计划；人力资源计划；医疗设备计划等。

制定医院战略规划前，决策人必须明晰以下问题：

首先是医疗市场容量与需求强度。这里面要知晓两类大问题。一是医院所服务的人口规模、分布情况以及目标人群的变化趋势？未来5年，医院现有的服务人群是增加还是减少？特殊人群的服务需求有无变化？目标人群对医院的使用模式如何？是来看常见病？还是来看疑难杂症？某个服务项目将怎样影响医院的其他服务？某一项目的需求在多大程度上依赖于保险覆盖情况？二是医院在区域医疗市场上所占份额。竞争对手得到了多少市场份额？患者来自全国哪个地理区域？服务的主要对象是谁？哪些人群靠医院实现他们大部分的医护服务需求？服务区域人群的年龄分布情况以及经济状况的发展趋势？陈先生说：“必须清晰地回答这些问题，才能了解所处的市场状况是什么样的。”他举例说，美国北岸医疗集团有18家医院、5670张床位，有专科医院、社区医院，也有大型综合医院。当要了解集团所处的市场情况时，视野就一定要覆盖这18家医院所在的整个长岛地区，了解该地区的人口组成、人口年龄分布、未来发展趋势等。

其次是顾客/患者分析。医院要知道，是什么使得患者到你的医院购买服务或寻求护理？为什么我们医院比其他医院对患者更有吸引力？除了医疗护理外，什么是能吸引患者的“增值服务”？医院提供的服务是否有不完善的地方？来诊患者对医院的满意度是多少？患者满意的关键点在哪里？什么是提高顾客满意度的关键服务？哪些服务占有较大的市场份额？哪些市场份额较小？是否应考虑削减或停止不能对医院的使命、财务状况和效率做出贡献的服务？是否考虑不自己发展，而是购买医院有不足或弱项的医疗服务能力？也就是要对患者构成进行量化分析。

还要制定适当的技术、临床服务模式。医院要了解，改变临床服务模式会怎样改变对服务的需求或利用的预测值？改变技术会怎样改变对服务的需求或利用？

最重要的一点是对竞争对手的分析。陈先生说，这是一项可能目前中国的医院还没有进行的工作。进行竞争对手分析时要回答这样几个问题：在市场上，谁是竞争对手？竞争对手的集中度怎样？它们的市场份额和市场地位怎样？为什么竞争对手能保持市场份额？它们的优势和弱势各是什么？竞争对手的增长率是多少？最重要的一点是还要知道竞争对手采取的市场战略是什么？与竞争对手相比较，我们的财务状况及盈利能力怎样？（注：美国医院的财务报表是公开的，如果不公开，这对医院进行融资是很不利的!）我们服务的定价是否有竞争力？我们是否受细分小市场竞争者的影响？竞争对手的患者数量以及其雇用的大夫是谁？

以上是制定战略规划时首先要知道的事项。除了医院愿景外，还要知道医院的市场环境及发展速度。还要规划业务内容，你的重点放在哪些财务规划要与其业务开展规模相适应。

中国医院必须制定战略规划

陈先生说，由于长期的计划经济体制的思维惯性，使中国医院院长们不习惯制定医院的战略和规划。但目前情况在发生巨大变化，医院战略规划已变得必不可少且迫在眉睫。他说，发生的这些变化是：

过去，中国医院院长不做战略规划还有一个原因就是他不需要从市场中获取利润，因为有政府拨款。现在情况发生了较大变化，政府拨的款不够用于，需要自己从市场中找钱了，这时就需要做规划了。中国医院目前仍然受到医疗服务价格和保险政策的管制。这对医院制定战略规划时有一定限制。在这种外部环境下，中国医院同样有制定战略规划的必要。因为目前中国医院的效率普遍较低，通过制定合适的战略规划，在同样的外部条件下，也能提高医院效率，从而提高医院的收入。目前中国医院门诊效率较高，但住院效率较低，其提高的空间很大。目前中国医院将平均住院天数减少一倍是完全有可能的，手术量也是可以大大增加的。

中国医院的收入来源发生了变化。一些新的医疗服务项目刚出现，其定价体系不是很完备，此时服务定价权就掌握在医院自己手里。另外，患者收入水平提高了，也愿意多花钱，以满足自己更高水平的医疗服务，而不再仅仅满足依靠政府的医疗保险。

医疗市场的大蛋糕也吸引了其他资本进入医疗服务领域。医院投资者有权力知道医院的发展方向、愿景、服务项目，投资者必须知道医疗市场的状况、市场容量、竞争对手情况、市场份额、所投资的医院是否能够盈利等问题，否则他决不可能投资。

中国医疗市场出现了一些新的经济推动力。这些新动力包括中国医院可以保留超过支出的那部分收益；医院可以为特定目标患者创造新的服务，高收入的人群可以为获取更好、更高水平的医疗服务而支付更高的价格，比如整形外科、美容专科等；对某一个特定的医疗项目，营利性医院还可以基于市场竞争情况自主定价，而不是政府定价。另外随着教育程度的提高，越来越多的有知识的人对医疗技术了解得更多，更深，他们也会主动地要求一些医疗服务。网络等新闻媒体更将这一效果放大。这种情况在十年前的美国就出现过。

最后，一些医院也认识到并进行了市场营销，向患者推介其服务产品。这些医院的对手们如果没有应对计划，就会被击败。

基于此，陈先生预测中国医院将发生以下变化：

中国医院将出现医院联合体或医院集团。因为在一个竞争的市场中，一个规模更大的实体更容易控制市场，更容易获得患者，运行起来更加经济，其生存力会更强一些。因此收购、兼并、重组、托管会层出不穷。在美国，60%以上的医院床位，在医院集团的控制之下。而美国医院集团的出现也仅仅是十几年前的事情。在中国，营利性医院的数量将会更多。而在美国，营利性医院主要出现在盈利能力较高的专科，比如肿瘤科。

陈先生说，新的“变化”已经出现，如果没有长远的“计划”，就无法面对这些已出现或将要出现的新的“变化”。

战略规划“三步曲”

美国北岸医疗集团是如何制定自己的战略与规划的？

陈先生介绍说，美国北岸医院集团的愿景是成为美国长岛地区医疗服务的领导者。长岛地区人口总数600万左右，整个地区医疗市场容量相对稳定，因此，要想提高业界地位就必须增加市场份额。目前，我们的市场份额是32%，计划在几年内增加3%-5%，这是一个很高的市场份额了。五年前其市场份额大概在25%，前几年收购的医院对集团提高市场份额做出了巨大贡献。

要提高3%-5%的市场份额，就要制定具体的业务规划，我们的业务规划很重要的一点是产品线：即建立心脏科、妇产科、肿瘤科、儿童健康科、整个系统的急诊科等医疗产品线。

我们的财务计划是要利润率从现在的 4%提高到5%，集团总收入每年超过30亿美元，也就是每年增加3000万元美元的利润。还要在全集团内部实现办公的计算机化、信息管理自动化。

目前，全集团员工共30万人（不包括医生），6000名医生在为本集团服务，我们的人力资源计划主要是制定完整的员工培训计划。

建设计划是：每年都要花几亿美元，进行建筑、设备等硬件的更新。

应该怎样基于市场调查数据来制定医院战略规划？

以美国北岸医疗集团外科为例，北岸医疗集团普外科每年住院患者接近2000人，市场份额为16%。如果规划未来几年市场份额要达到20%或25%，那么，增加的患者数量就是奋斗的目标，进而确定采取哪些措施达到这一目标。而要知道采取什么措施就要看看细分的手术量。要增加市场份额，还要知道竞争对手的情况、我们与对手之间的差距。普外科2000年患者门诊、住院总数是3140名，我们的竞争对手圣弗朗西斯医院是961人，这样就清楚了要从竞争对手那里获得多少患者才能达到我们的目标。还要进一步分析他们的医疗服务项目，他们所雇用的医生等，找出差距，并超过他们。还要进行适当的市场营销，也可以在竞争对手的势力范围内进行市场营销，最后将患者吸引到我们医院来。

北岸医疗集团所制定的战略规划是针对集团所在的整个长岛地区制定的。心脏科是集团的重点科室，那么就要考虑集团在整个长岛地区的心脏科的战略规划是什么？集团有两家大型教学医院，其心脏科实力很强，这两家医院就要为集团内部的中、小型医院、社区医院提供医疗培训、技术指导等。中、小型医院、社区医院也要将其疑难病例转到这两家大医院医治。产品线的目的就是，将集团两家医院的心脏科较强，变成整个集团的心脏科都很强院。集团内部形成一种定位不同、有机结合、相辅相成的状况，这样大医院和中小医院都可以在心血管领域取得较大发展。也就是在一个集团内部，统筹制定某一个专科的发展计划。

集团的普外科就诊人数很多，但市场份额却不高，只有16%。骨科就诊人群也很多，市场份额也只有15%左右，20%的骨科患者到外地就诊，患者外流现象比较严重。因此，我们针对骨科的市场战略就是将去外地就诊的患者吸引到本地、本集团来。所采取的措施、例如在进行市场营销时，就要有针对性地吸引去外地就诊的患者。

也就是说，医院在制定战略与规划时要遵从三步曲，即：采集数据——制定战略——实施方法。

制定战略规划要因地制宜

陈先生说，以上这些中国院长可能都知道，但重要的是如何去做，而做的前提是要获取大量的有效数据。北岸集团所做的战略规划都是基于数据。但是，中国某一家医院的市场份额、某一专科量化了的市场地位都是一个很模糊的概念，竞争对手的情况更无从了解，所以就没法做战略规划，或者做出来的战略规划其针对性、可行性都要打折扣。

中国医院战略规划的重点应是提高效率。美国医院将其战略放在提高效率上大概是在15年前。目前美国医院在效率上几乎没有提高的空间了。全美国平均住院天数大概在不到5天，而中国医院在20天左右，北京16天左右。平均住院天数减少，患者住院总数增加，利润也就增加了。

信息获取和管理体系可能是中国医院在制定其战略规划时面临的最大问题。

首先，中国医院目前还没有严格意义上的财务管理制度，医院提供相应的财务数据可能很困难。很多人说，在目前的情况下很难制定医院战略规划。我不这样认为，外部管制并不是一个主要问题，问题在于如何得到有效的数据和建立有效的管理体系。对于医院来讲，在短期内花大量的精力、财力做财务审计、建立财务体系，是一件困难的事情，但从长远来看，对医院吸引融资、获取贷款，取得长远发展都很有益处。在客户信息管理方面，中国医院门诊挂号等做得很好，但在医院财务管理上存在较大的改进余地。系统的、有效的数据的积累是一个长期的过程，不能马上取得经济效益的事情，在目前的中国做起来有一定的困难。

其次，我们发现即使是在同一体制下，有的医院做得就好，有的医院做得就差，做得不好的医院把政府的管制作为借口；中国的医疗体制也在变，变得更有利于整个行业的发展，这是一个大的发展趋势。就目前来讲，医疗价格体制和保险体制是没法改变的，但在新的医疗技术领域，由于政府没有定价，医院可以自定价，这一部分是盈利最高的。比如伽玛刀，刚出现时，政府并没有给予定价限制，等到这种技术得到普及应用时，政府才对定价有一个说法。

如何使医院制定的战略规划得到有效执行？

陈先生认为，首先要让你的每一个员工都理解并支持医院的战略规划，战略规划并不是医院领导的，而是与每一名员工的切身利益相关的。只有全体员工都理解了，医院才能以最小的阻力，调动医院的所有资源，来实现医院的战略与规划。

另外，战略规划不能制定得太超前，太有侵略性，不能面面俱到，要量力而行。否则失败的可能性很大。这里有典型的例子，美国费城一个有9家医院的医疗集团，其战略规划是，短期内通过收购医院来达到规模的扩张。但其收购的医院多数效益低下，其本身的资金实力、技术实力和管理水平也无法在短期内整合、振兴所收购的医院。最后这家每年收入都在10亿美元以上的教学医院被沉重的负担压倒了!