许多医疗行业经理人或企划部分负责人常常感到自己的好方法不能实现，具体表现在：新的医院营销战略现已开会说明了，一到下面就走样；即使确实依照医院的指示去做了，但就是发生不了预期的成果；财政部对促销费用审阅十分严厉，但年终核算时发现费用增加了但门诊量缺没增加；部分经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院职工都在忙，但就是不出成果；一件小事叮咛下去1个月还解决不了，而且没有主动的反应，要等到自己过问才知道。
此时大部分经理人或企划部分负责人都以为医院执行力差是职工才能和情绪的疑问，这种观念是不对的。执行力差是表象，管理不善才是实质。执行力强弱是现象，有提升职工执行力的机制才是本质。实际上霍尔斯以为：
单个职工执行力差是才能的问题；医院整体执行力差即是管理的问题！
通过对很多国内公司的研究并与外企进行比照，能够发现执行力差的缘由不外乎以下五个方面：
有的医院没有清晰的能够落实的医院营销战略规划，没有明确的医院营销战略，乃至没有年度医院营销大纲，使职工得不到清晰的指令；也有的医院营销战略不符合市场需求，职工只好自觉的进行修正；还有一些医院政策常常变，战略重复改，再加上信息沟通不畅，使职工们很茫然，只好靠惯性和自己的了解去工作。这就使职工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
外企的职工入职后通常都要通过严厉的培训，比方几年前外企医药行业盛行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要通过1-2周的销售技巧培训，今后每年都有规定时长（如50小时/每年）的培训。
而国内公司则相反，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对职工做励志培训和拓展训练，使职工热血沸腾但工作怎么干仍是不知道；有的医院给低层职工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也仍是没有交给他们办法。
当然，这里边还有一个对比普遍的深层次缘由，即是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就无法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最终是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
假如战士在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，恳求援助但是指挥部没有反应，挂彩了得不到快速的救助，那战士的斗志显然会遭到很大的影响。
医院同样，11万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财政批，财政批完董事长批。结果董事长出差耽误了半个月，总经理出差耽误了半个月，财政不明白业务，搞不明白这笔钱该花不应花，也不想去求证，就把这事放置了30天，最终这笔钱总算批下来了，但是用了七八十天，现已不需要做促销了。申请者一开始要不断的解说为何花这笔钱，然后又要不断的解说为何不花，或者是花了但效果欠好又要假造成堆理由，热情被耗费，渐渐的就变得不主动工作了。
古代作战时，假如一座城池久攻不下，攻城的将军通常会下一道指令：城破后2天内战士能够随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内公司也大都有对职工的鼓励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在拟定鼓励方针时却通常犯一个过错，即是把方针拟定的过分杂乱，使职工很难算出来下个月自己花多少精力到达什么效果就能拿多少奖金。这么就使鼓励方针的效果大打折扣。
市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做长远的市场。
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