从我国当前的医院发展情况来看，大多数医院的成本管理主要是实现对员工的绩效分配，而不是用于对医院的运营和管理。现行的医院成本管理很少全面的分析医院的投入和产出之间的差异，这无助于提高医院在市场经济条件下的核心竞争力，也无法给出体现医院的服务项目的真实情况的资料，使得医院管理层无法知道医院各项业务活动的经营效益。这实质上是医院管理层和财务人员缺乏足够的成本管理意识。
为了适应医疗体制改革以及新医院会计制度，提高医院的管理水平，增强医院核心竞争力，对照目标找差距，对医院原有的成本管理方案进行调整，改变以收入为主要考核标准，降低药占比，加强成本控制，加强医院成本管理。
医院管理人员需要区分以往的奖金核算与新型成本核算，必须将成本管理从思想上提高至理论的高度，除了要将其当作医院管理财务资金的具体操作方法之外，更重要的是与自身医院的特点相结合，充分利用成本管理，将其作为现代管理方法的一种。不仅财务人员需要掌握成本控制和成本管理的方法，全体职工以及医院领导者都要了解成本管理，认识到其重要性，并积极参与其中。增强成本控制、成本管理意识，促使广大职工和管理者形成成本管理理念，重视成本核算、成本控制和成本管理，才能进一步开展强化工作。
在医院财务管理工作的发展过程之中，需要积极硬化成本核算，加强成本控制，以此提高医院成本的资金使用率。在医院收入方面，需要做到以下几点：
首先，在医院收费问题上需要制定相应的收费规定，并且将医院所制定的收费标准积极概括到医疗服务体系之中，保证医院收费的流程的规范化。
其次，要加强对医院收入入账问题进行监督与管理，要保证医院的收入能够“全部入账”，不会出现坏账或者死账现象，此外，还要避免医院科室乱收费的现象。
最后，医院财务管理需要积极遵循“当天结算、当天收入”的基本原则，保证所收取的每一项资金都能够接受监督与管理，从根本上实现医院流动资金的安全性。
对于现代医院管理水平升级来说至关重要，同时，有效地进行考评体系建设也是一项具有长期性、复杂性的系统工程。其内容不仅涉及内部员工、组织与部门的权利、义务，同时也需要各科室、各部门、各组织之间的相互配合与协调。在组织构成上要以医院院长为最高负责人，医院财务管理部门为直接操作人。同时，要有效扩充成本管理工作人员，并且把直接医疗部门到后勤保障部门等都纳入成本管理绩效考评体系当中来，努力完善考评体系。
总之，在医院成本控制体制上，战略成本管理的成功应用既能使医院取得良好的社会效益和经济效益，也能提高公立医院的工作效率和医疗质量。通过成本管理和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动，医院扭转以收入为导向的行为，重新回归公益性为导向，努力提高财务管理能力，提高医疗服务水平，提高患者满意率。
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