2009年4月，中共中央明确提出公立医院要建立以工作量考核为重点的符合医疗行业特色的绩效分配制度。2016年4月，中共中央国务院又出台了《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》，要求公立医院不断完善绩效考核与分配制度，严禁将绩效与医疗收入挂钩，做到优绩优酬，有适当的倾斜，合理拉开收入差距。
公立医院行政后勤科室由于工作性质、工作量不易量化等原因，一般采用平均绩效形式，每月确定行政后勤绩效基数，根据个人职称、行政级别确定绩效分配系数，这种平均绩效分配方式有一定的数据和信息，但考核方式单一，没有细化的标准，考核内容笼统，不能完全反映行政后勤人员实际工作业绩和工作表现，无法调动工作积极性和科室运作效率，缺乏科学性和激励性。随着行政后勤管理工作逐渐多样化、精细化，管理要求不断提高，部分公立医
院对行政后勤科室开展绩效考核评价，但是没有形成一套完整的考核指标体系。
面对当今纷繁复杂的经济环境，公立医院的核心竞争力不仅体现在医疗技术和服务水平的较量，更重要体现在医院管理理念和水平。行政后勤部门为医院整体协调运转的基本保障，虽然不是医院的业务中心，但是其一举一动都影响着医院临床一线的整体有效运行。公立医院行政管理干部的决策与分析能力、组织协调能力、战略思维与领导能力，一定程度决定着医院未来时期的发展方向。由此可见，建立一套符合公立医院行业特性的行政后勤绩效分配和考核体系，改变目前公立医院行政后勤人员工作效率低下，人、财、物等各项资源严重浪费以及吃“干多干少一个样”的传统思想，调动医院行政管理人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，充分发挥行政管理杠杆作用，促进医院健康发展。
结合科室发展、个人发展和医院发展进行综合考虑，坚持多劳多得与绩效公平的原则。充分体现绩效考核激励性，提高工作效率，改进工作流程，改善工作质量，保证风险、技术、贡献与绩效挂钩，实现相对公平。
科学合理定岗，根据每个岗位的工作内容，制定岗位职责，选取能够量化的指标进行考核，对于一些无法量化的指标，采用定性原则，根据程度进行分级，真正做到统筹兼顾，公平公正。进行“一岗一考核”指标与岗位的联系越紧密，考核结果越能充分反映每个岗位人员的工作状况。
公立医院行政后勤人员绩效考核指标按照重要性分为一般指标和重要指标，并根据重要性设置不同的权重比例突出管理和服务重要性指标的作用。
充分考虑科室一般日常事项和特殊工作事项，某些特殊事项也应该充分体现，应该选取能够充分体现科室劳动价值的指标。
为了确保公立医院行政后勤人员绩效考核与分配体系的顺利落地，医院院长等领导班子的重视、支持和参与是强有力保证，领导层重视与参与有利于确保各项工作有力落地的同时，也让医院管理层深刻了解医院经济管理的各个边角，提升医院整理管理水平。
组织专题培训，侧重对基于RBRVS评估系统下的医院行政后勤绩效考核与分配体系进行宣讲，转变医院行政后勤人员对于绩效考核与分配的认识，使全院行政后勤人员深刻了解相关理论及实例的同时，以更加积极性的态度参与医院行政后勤绩效考核与分配各项工作，从而使得医院各项工作顺利推进。
启动对现行行政后勤人员绩效考核与分配体系的调查问卷，通过广泛征求全院行政后勤人员的意见和建议，了解他们诉求和意见，对反映的现行行政后勤绩效考核与分配体系存在的问题进行汇总，并提交医院绩效小组讨论，同时，制定相关的措施，为引入RBRVS评估系统做好准备。
RBRVS是用来评估美国医生薪酬的一种评估系统。主要是以美国医师的工作量、进修培训成本等为基础数据测算医生执行一个医疗项目的相对值，从而计算出医生的劳务报酬。公立医院行政后勤人员绩效考核与分配引入RBRVS评估系统将彻底推翻公立医院原有的“大锅饭”、“流于形式”绩效考核制度，更能够符合新医改提出的以工作量为主的符合医疗行业色的绩效考核预分配制度，真正体现“多劳多得与绩效公平”的原则，提高行政后勤人员的工作认同感和归属感，增强工作热情，提高工作效率和工作积极性，为医院发展提供强有力的后勤服务保障，保证医院各项工作有条不紊进行，促进医院持续、健康发展。
ABC医院对全院行政后勤分配与考核制度展开问卷调查，从整个调查结果来看，大部分的行政后勤人员对现有的分配考核制度不满意，迫切需要进行改革。大部分人认为改革的重点要侧重体现收入的透明度和公平性，改革重点为设置科学合理的岗位，尽量进行量化考核，不同岗位设置不同的岗位系数，部分按照职称，部分按照工作量等因素分配，收入应该透明合理，给科室自主权进行绩效二次分配，奖励工作能力强、强度大、风险高的部分职工，提高大家工作效率和工作积极性。
按照员工工作量为基础核定绩效，科学合理设置固定岗位，一人一岗，每个岗位设置相应的岗位绩效基础系数，系数高低与不同岗位工作性质、技术难度、风险程度、工作饱和度成正相关。注意最高与最低收入的差距，要能够既合理体现多劳多得，拉开收入差距，又能够让在职工心理上接受。
除了基础系数以外设置影响因子机动系数。公立医院行政后勤人员工作主要包括常规工作及特殊工作。日常工作按照基础系数执行，特殊工作按照技术系数上浮10%作为机动影响因子系数。特殊工作主要包括：带电维修作业、感染处理等。
改变目前大多数公立医院行政后勤可是绩效采取平均绩效形式直接发放至个人的方式，让科室管理人员能够利用绩效手段管理科室内部成员工作，绩效优先、优绩优酬、向贡献倾斜、向工作态度好、责任心强、任务重的同事倾斜，克服平均主义，打破绩效分配上吃“大锅饭”的现象，真正提高工作效率和职工满意度，为医院全面发展提供良好后勤保障。
鉴于公立医院公益性的特殊行业特征，将公立医院行政后勤科室按照性质、工作量大小、承担风险高低分为四类科室。
（1）一类科室：此类科室属于专业技术管理科室，绩效考核与分配系数高，设置为1.5，主要是由于这类科室以指导临床科室规范诊疗程序，执行医疗、医疗改革各项政策落实为工作职责，需要专业技术知识为基础，工作量大，难度系数大。此类科室主要包括：医务科、护理部、医院感染管理办公室、医保办。
（2）二类科室：此类科室属于党政管理科室，主要以计划、协调、监督医院各项政策落实，维持医院稳步发展为职责。主要包括：党政办、人事科、财务科、审计科。综合系数设置为1.2。
（3）三类科室：此类科室属于风险较高科室，综合系数设置为1.0。三类科室需要一定的专业技术能力，需要与现金打交道，带电作业等，承担的风险较高，绩效考核分配系数较高。主要包括：门诊及住院收费处、电房、锅炉房、病案统计室、供应科、设备科等。
（4）四类科室：此类科室属于一般性科室，综合系数设置为0.70。这类科室主要承担日程工作，相对稳定，工作强度较小，技术难度较低，绩效考核与分配系数较小。这类科室主要包括：图书馆、收发室、工会、保卫科、总务科（电房、锅炉房除外）等。
通过对以上四类代表科室实施“医院行政管理绩效考核指标体系”的考核，根据不同考核指标权重调整，结合该科室工作人员的岗位职责、关键绩效考核指标（KPI），按照科室内部工作量大小，承担风险高低，技术难度不同由科室进行二次分配。同时合理控制收入分配差距，最高收入和最低收入差距维持在2倍左右。
引入RBRVS评估系统以后，abc医院行政后勤对绩效考核与分配制度满意度有不同程度的提高，但是收入透明性有待加强。ABC医院行政后勤绩效考核与分配制度强化以绩效核算为核心，有效激发医院内部活力，提高行政后勤人员效率和工作积极性，形成良好的工作氛围，促进医院科学、健康发展。
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