随着医疗市场需求的发展，不管是筹建新医院还是重建老医院都是为了让医院适应当前社会需求、完善医院功能、提高医疗水平、实现跨越式发展的良机，但是稍有不慎便可能带来新的失误。医院筹建复杂，周期长，如何从人力资源视角优化医院筹建工作，对医院筹建有着至关重要的借鉴意义，因此，在筹建医院时应慎重对待，从方方面面考虑问题。
地理位置、条件对事业发展提供的优势，会给医院在内部管理运行、经营成本、外部关系、市场竞争等方面带来得天独厚的优势。而选址周边社区群众的支持，也是必不可少的条件。另外，选址还有行业性相关标准要求和环保要求，这些都与投资成本、效益、前途密切相连。近期无重建计划的单位，亦应从发展战略高度做出用地规划，争取政府纳入城市总体发展规划，给后人留下发展空间。
规划、设计的认识一定要到位，因为它决定着医院的水平、效益与前途。选定的新址是白纸一张，价值可变可创，它的大小，取决于规划设计水平的高低。因此，应慎重提出自己的建设思想理念，注重鲜明的个性特色，能实现跨越式发展，为规划设计确定基本方向和目标。要慎重可行性论证，把发展方向、规模、目标、投资等进行广泛的、从经验到理性、科学的分析论证，以防失误。要慎重规划、设计方案的选择完善，在多家方案中择优并加以完善，避免留下先天不足的遗憾。
招标一个不由医院掌握的问题，但又至关重要，因为规划设计公司和建筑公司的素质水平，会给建设带来全面的影响。医院功能是否达到专业最新标准，布局结构是否科学、完善，各专业关系和就医流程是否畅顺便捷，综合水平是否先进等，都取决于规划设计公司的知识、经验、创造性思维能力和合作态度。由于医疗建筑专业性强，就更需要高度负责的精神与真诚合作的态度，这与知识、经验、水平同样重要。
因此，在招标前应与招标部门充分协商，对参与投标单位的资质、业绩、信誉等做深入的考察，统一评标标准，以尽一切可能选一个资质高、信誉好的规划设计单位。
鉴于规划设计和施工自身的难度及与规划设计单位、施工单位的选择和合作过程的难度，结算的难度与复杂性，以及目前出现众多的履约纠纷，医院惟有在合同的签定上下足功夫。
规划设计合同的重点应放在完成的时间上，每一步都要有明确的完成时限。施工合同的重点应放在质量控制与保证上，做到条款内容穷尽，用词释义惟一，奖罚严明。为使合同完善、合法，应聘请高水平的法律顾问始终参与。建设合作过程能否善始善终，很大程度上取决于合同的完善性。
没有对当地医疗市场的深入调研和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：
（1）调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率。
（2）调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白。
（3）调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例。
（4）调查分析当地医疗市场总量和发展程度,重点查清有无发掘的潜力。
（5）调查分析医疗投资的环境，重点查清当地政府及有关部门对待医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
（1）确定是办成综合医院还是专科医院。
（2）确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。
（3）确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和组织结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。
近期目标一般在三年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。远期目标一般在五年，包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。
为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与财务收支计划等等。
医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。
吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。
医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。
合理的薪酬制度有两个要点：一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院比，与相似的其他行业比，要有成就感和自豪感。二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。
当前多数医院的薪酬都是采取保密发放的办法，我认为这并不是一种科学的薪酬制度。在医院初创时期或者规模较小的时候也许切实可行，但随着医院的发展壮大，必须建立公开科学的薪酬制度。神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度的主体。
归纳起来医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：
（1）是突发的重大医疗事故或医疗纠纷；
（2）是媒体恶意炒作的负面报道；
（3）是社会不良人员设置的医疗陷阱；
（4）是个别执法人员的故意刁难；
（5）是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。
规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面：
（1）要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程；
（2）要有高层领导的重视和直接领导；
（3）要有良好的内部信息系统支持；
（4）要有善于处置危机的管理人员。
一个良好的开端就是成功的一半，筹建医院到开业期间必须要从方方面面严谨考虑问题，才能实现医院的可持续发展。
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