近期我读到昆特斯都德(Quint Studer)先生（美国著名医院管理咨询公司Studer Group的创办人）写给美国医院院长的一篇文章，传授他作为医院管理者多年的经验，内容非常具体务实，也许某些议题鉴于宏观上中美医疗环境和体制的不同并不适合中国国情，但从微观医院运营的角度上看却有许多共同点，值得借鉴，愿与大家一起分享。
医院院长们天天要面临巨大的工作压力，有很多问题需要做出即时的判断和决定，如果工作不仔细，每天就会疲于应付而无法聚焦关键问题，让宝贵的时间流逝。因此，为了减少混乱，避免浪费时间，就需要制定一个系统的工作框架和流程，并按照设定的重要指标去积极采取井然有序的行动，当把精力放在主要矛盾上时，那些次要矛盾有时也就会迎刃而解。
斯都德先生把院长们的工作重点划分成四大类，分别是生产力，业务量，临床质量和临床服务，并把这四类具体的工作内容放在同一个时间表里，要求院长们按每天，每季，每年对所有的工作环节进行例行审核，具体介绍如下：
1.门诊爽约的病人数。病人爽约会导致生产力下降，每年对医疗领域造成的损失达几十亿美金，如果院长们注意到病人爽约的数字有所上升，那么医院的预约提醒系统不是需要改善就是需要更换。
2.台手术的启动时间。为了防止手术的延误或者瓶颈，台手术的启动时间至关重要，它能保持手术室正常平稳的运行。
3.病人数量。每天医院收住了多少病人?
4.急诊室病人从进门到接受急诊医生诊疗的等候时间。在急诊室病人需要等待多久才能看到医生或者执业护士?这涉及到人员编制，病人安全，病人和员工满意度的问题。
5.急诊室决定收住病人入院到病人真正收入病房的时间。急诊医生确定有病床决定将病人收住院到病人真正离开急诊室去病房住院的时间有多长?
6.到急诊室求诊却未被诊疗的病人数。有研究表明该数字是造成急诊室拥挤，等待时间长的原因，那些未被治疗的病人由于被延误治疗，健康状况往往会更加恶化。
上述有关急诊室的各种数据在联邦医院比较网站上都能查出来，病人会对竞争医院作对比，从而选择去哪家医院接受治疗。
7.外包机构和加班费用。关注使用外包机构费用的问题非常重要，因为使用外包机构意味着比使用医院员工花费更高的费用，虽然这可能是一个暂时的成本，比如医院正好在赶一个项目，但大部分时间里，高昂的外包机构费用隐含着医院有员工离职的问题，员工招聘的问题，有可能的是员工的保留问题。所有这三个问题彼此之间都相互关联，且与员工的敬业度有关。如果有较高的外包费用，则会以牺牲积累病人经验为代价，因为外包人员与医院员工彼此不熟悉，他们也不容易熟悉医院的运作系统。
8.服务问题。有没有病人对医院提供的治疗表现出忧虑发愁的?如果有，院长们亲自处理这些情况会是个比较好的策略。
9.参与问题。有没有医生或者雇员不开心的?这是解决和提高员工士气的佳时候。医护人员的敬业度会严重影响病人服务的安全性和医院流程的改进。建议在部门主管及医疗执行委员会会议上把员工和医生满意度排上议程。
虽然以下的这些问题需要不断反复地检查，建议院长们每年至少四次进行集中审核。
1.质量指标。医院的病人评估HCAHPS(Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems)结果如何?医疗服务措施的实施情况如何?结果评估怎样?按质量付费的新型支付模式让质量指标的考核变得意义非凡，因为这些指标直接与医院的经营利润率相挂钩。
2.员工的评审指标。员工满意吗?员工离职率如何?因为员工的积极参与和医院的高绩效表现密不可分，建议每季度举办员工论坛会，让员工有机会表达愿望，畅所欲言。
3.医生的评估指标。这包括转诊模式以及医生满意度评估。确保医生与医院的运营紧密相连非常重要，要让医生们认识到你的医院是他们行医的佳选择。
4.慈善工作。虽然大多数医院一年的慈善进帐数为零，但对于那些仍在艰难中挣扎的医院来说，一个季度考察一下慈善活动还是具有战略意义的，因为政府的补助越来越难申请得到，慈善收入就显得更为重要，要密切关注社会捐赠，知道捐款数额的增加和减少，并明白为什么。此外，保持沟通渠道的畅通，重要的是要为捐赠人提供定期反馈并告知他们资金的去向。
5.董事会沟通。虽然把这个列入季度审查范畴，但这一项在实际操作中应该做得更频繁些。与关键董事会成员需要积极和经常的沟通，到年底才沟通则为时已晚。大多数医院的院长们从未正式考量过与董事会之间的沟通，他们认为参加董事会会议就足够了，但事实往往是，如果真有问题存在，时间久了会变质，总有一天要爆发。院长们应该和每一位董事会成员单独沟通，熟悉每个人所认可的良性沟通方法，这有助于了解彼此的期望值，当有问题出现时，院长们不至于感到太意外。
1.保持高节奏的领导力评估。如何利用医院现有的资源与高管们的期望值保持一致?对于医院需要不断改善的提议高管们是否有认同感和紧迫感?高管们采取了正确的行动了吗?行动是否迅速而准确呢?医院的系统和流程怎样-高管们对所执行的任务愿意承担责任吗?医院需要寻找一些方法来衡量和评估上述这些重要的领导力问题。
2.监督评估体系。如何使领导力评估标准与他们所担当的责任相匹配呢?如果医院大部分的高管都收到“大大超过预期“的评估结果，那医院的目标不说全部应该实现，至少大部分都应该实现才对。但事实往往并非如此，如果医院使用的是主观评估工具，而不是一个客观的与硬性目标相挂钩的工具，那就应该考虑采用一套新的评估系统了。
3.评估供应商合同。建议主要在两个方面做仔细考察：成本和绩效。比方说，如果医院外包的服务让医院的公开排名表现得不如竞争对手时，就应该更换合同。另外，就是供应商成本问题，这其中不仅仅是市场价格问题，更有与质量相关的成本问题，一定记住，医院与供应商签订合同必须与质量成本挂钩。
以上这些指标按每日，每季和每年的划分并不是绝对的，作为院长，如果每天都对这些问题做到真正的关注与思考，并做出明智的选择，那季度和年度的评审任务将变得容易许多，通过整年不断地琢磨，院长们对这些问题的理解才会谙熟于心。总之，这些清单上的问题将有助于医院的院长带领自己的医院，有系统有目的地去改善和提高。
斯都德先生奉劝院长们一定要重视这些清单，有时侯，当医院的院长们预期到评审结果不良时就不愿意来面对和解决这些问题。例如，如果院长们感觉到医生的士气不佳，他们出于本能就想避免看到评审结果来证实自己的恐惧;或者院长们不愿意逐条分析清单上的问题，以避免与董事会发生冲突，因为他们预期到董事会成员会不满意，而院长们又希望保住自己的饭碗。
院长们需要认真对待这些指标，就好像医生给病人看病。能让医院保持健康平稳地运作是院长们的必修课。审核这些指标一开始也许会让院长们非常的不舒服，但这是一个学习和养成良好习惯的过程，当院长们在医院长期发展的过程中真正受益时，他们一定会庆幸自己的坚持和用心良苦。
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