DRG/DIP支付方式改革，实现从按项目后付费，向按病种组预付费转型，采取的是“病组打包付费、超支不补、结余留用”的办法。这种支付方式下，要求公立医院必须同时关注“收入、成本、效率、质量”等多维度因素，实行精细化管理方式，才能保障公立医院获得最大的经济效益。DRG/DIP支付方式下，绩效激励模式应如何进行匹配改革呢？
原有的支付方式下，科室通过“多看病、多开药、多做项目”就可以实现科室收入，继而实现绩效奖金的收入。但DRG/DIP支付方式下，多做项目并不能带来高的收入。因为DRG/DIP支付方式是基于病案首页病种入组后的预付费支付标准计算医保支付的依据，收入确认依据发生重大变革。另外如果多做项目，超过了区域次均预控标准医保不结算买单，还会导致出现亏损。因此，未来价值驱动机制应该关注科室通过医疗行为实现的“综合效益”。例如：医疗技术服务能力和学科建设贡献度(CMI)、成本控制提高经济贡献度、患者满意度等。基于底层价值驱动机制的绩效分配模式，将很大程度上规避既往“收减支”传统绩效模式下利益驱动产生的弊端。让医务人员更加专注自身技术的提升，实现“价值医疗”。
DRG/DIP支付方式改革下，驱动公立医院实现精益运营管理。精益运营管理模式下，需要同时关注利于医院综合发展的多项指标，推动回归公立医院公益性和医疗自然属性。例如“积分制”绩效指标，可以涵盖“工作量指标、DRG/DIP指标(CMI值、经济贡献度)、医疗技术服务项目指标、病种结构指标、成本控制指标、医德医风指标”等。通过基于平衡计分卡(BSC)建立关键绩效指标考核体系，与全面质量管理结合，推行360度服务满意度评价，建立绩效约束机制。通过公平性理论编制绩效预算，解决“患贫富患不均”难题。
例如：为了引导科室调整自身病种结构，鼓励医务人员提升疑难危重症比例，绩效考核中，科室收治普通病种的时候，几乎是拿不到钱的;同时，只要不超支，权重越高，对医院的贡献度就越大，绩效的点值就高。
与此同时，DRG的超支，对成本控制效果较差也也会直接体现在绩效里，给医务人员直接扣钱。
构建院、科室、医疗组、主诊医师四级绩效分配制度，在发挥团队协作的前提下，充分调动主诊医师个体积极性，减少绩效分配不公引发的矛盾叠加。对科室主任和护士长增加管理绩效，由院办根据科室考核结果直接发放。科主任与护士长不参与科室内部的绩效二次分配。对科室主任和护士长的管理绩效的标准参考科室绩效水平，通过与综合目标管理相结合，与科室KPI月度考核关联，规避绩效分配中既当“运动员”又当“裁判员”的焦点和难点，有利于科室工作的开展。
设立科室CMI进步奖，导向临床科室CMI提升，提升收治高难度患者能力和服务水平。奖励在CMI年度同比增长0.1的科室中，结合CMI(技术难度)、总RW值(服务总产出)、入组数(服务范围)、“国考”四级手术比例、疑难危重病例占比、低风险死亡率6个维度，综合评分，进行排名，确定奖励层级。
DRG/DIP支付方式的改革，彻底改变医院的运营模式。要求医院的未来的发展要更加具有内涵、有综合效益，从而实现高质量发展。而仅仅靠支付方式的改革，还不足以支撑医院的高质量发展，必须配套相应的管理机制，才会保障医院改革不变形，达到最终的改革成效。
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