随着新医改的继续深入，政府、举办主体对医院外部绩效考核发力，倒逼医院内部绩效考核迭代升级，综合目标管理年薪绩效考核体系必然是大趋势，引领医院绩效精细化管理方向，推动实现医改目标落地。
国办发〔2015〕38号《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》明确要求，定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核，考核结果向社会公开，并与医院财政补助、医保支付、工资总额以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩，建立激励约束机制。
国办发〔2017〕67号《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出，建立以公益性为导向的考核评价机制，定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核，考核结果与财政补助、医保支付、绩效工资总量以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员，对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。
中组部《公立医院领导人员管理暂行办法》明确规定，公立医院领导班子和领导人员一般应当实行任期目标责任制。对公立医院领导班子和领导人员实行年度考核和任期考核。考核评价应当以任期目标为依据，以日常管理为基础，以公益性为导向，注重工作实绩和社会效益，注意与公立医院绩效评价工作相衔接，防止逐利倾向。结合考核情况合理确定绩效工资水平，使其收入与履职情况和医院发展相联系，与本院职工的平均收入保持合理水平。有条件的地方，按照有关规定经批准可以对领导人员实行年薪制。
国办发〔2019〕4号《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确指出，绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。根据绩效考核指标和自评结果，医院调整完善内部绩效考核和薪酬分配方案，实现外部绩效考核引导内部绩效考核，推动医院科学管理。
随着医改政策不断深入，政府、举办主体对医院外部绩效考核发力，综合目标管理绩效考核成为主流趋势，绩效考核结果直接影响着医院的生存和发展，还逐及医院领导人员的切身利益，作为医院领导人如何把综合目标分解落实到各科室中去，通过设计综合目标管理年薪，发挥绩效考核的作用，充分调动积极性，确保综合目标任务完成。
政府或主办单位对医院负责人通过建立任期目标责任进行考核，负责人将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员，对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。综合目标管理年薪绩效考核体系咋设计？
医院负责人综合目标管理年薪，一般由政府确定年薪标准，与政府对医院绩效考核结果结合。至于医院负责人年薪多高为好，各地情况不同也无法统一标准，一般目前各地界定负责人年薪在医院员工的3-5倍，我在2016年9期《中国卫生》撰文《院长究竟该拿多少？》认为，“在医院绩效咨询调查及对院长岗位价值评价实践中，个人认为结合公立医院特点实际，院长绩效工资应是平均绩效工资的4-5倍比较合理，6-8倍比较符合院长实际岗位价值（但是目前阶段认可度较低，因为医院对管理价值认可度还不高），最低待遇也不应低于3倍”。
外部绩效考核需要对医院负责人设定目标，签订综合目标责任书，明确责任、权利，确定年薪标准，界定绩效考核流程及办法。需要注意新的医院管理体制，医院“党政双负责人”，这也是以往不一样的地方。院长和书记分别由两个人担任，一个是医院行政最高长官，一个是医院党组织的最高领导，院长和书记的绩效怎么搞，谁的应该高，一定程度上代表了医院管理思想和绩效文化，对医院科室绩效分配也产生重要的引导作用。虽然说院长和书记职务不分大小，在说院长或书记谁的责任大谁大责任小也不好区分，都是医院最高领导，也就是管理岗位，需要院长和书记的薪酬到底是拿一样的好，还是有差距好？
正院级领导综合目标年薪设定后，副院级领导综合目标年薪设定多少为好？由于各家医院领导班子组成不同，有的配置相对合理，有的配置非常不合理，因为医院领导班子是组织部门或上级主管部门主导的，现在强调加强医院党的建设，党政干部级别一样，综合目标年薪如何设计分配才合理？有几种方法可参考。
（1）简单系数法：所有副院级领导参考正院级领导综合目标管理年薪80%参考确定。这种分配办法，不能体现领导成员分工不均的差异性，以及分工部门在医院管理中的价值属性。对于在其位不谋其政，工作效率不高的领导成员，员工的认同度不高。
（2）系数法+兼职绩效：有的医院副职领导还担任科室主任或专家门诊等，一般采取系数法分配绩效，同时按照科室或专家门诊获得绩效。
这种分配办法，对于许多业务专家当领导，把业务当主业管理做副业，有很好的弥补作用，因为这些成员不愿意脱离业务。但是对于班子内部全职做管理的就有不公平性。兼职业务的副院级领导综合目标年薪应适度降低为好。
（3）系数法与分工不同调整法：参考副院级领导的不同分工部门价值系数，进行修正调整，体现领导班子工作性质的差异性。这种分配方法，相对来说既考虑了分配系数的均衡性，也考虑了医院领导分工不同，责任轻重，相对来说比较合理公平。但是设计绩效时候班子意见统一难平衡，需要进行分管科室价值测定。
行政部门，涉及医疗、教育、科研、办公室、人事以及财务等多部门多专业管理，行政管理人员工作具有事务多、矛盾多、责任大等特点，行政部门的管理效率和执行力，直接影响到医疗中心的工作顺利展开，影响到医院社会效益、经济效益、内部安全。行政管理部门综合目标管理年薪咋设计？誉方医管一般工作流程。
（1）科室价值评价。按照因素评价法，对行政部门进行价值评价，评价可以全院科室评价，也可以单独行政部门评价，科室价值系数进行排序，作为年薪分配的参考依据。
（2）管理岗位价值评价。按照因素评价法，对行政部门岗位进行价值评价，评价可以全院岗位价值评价，也可以单独评价，对岗位价值系数进行排序，结合行政科室科室系数，计算各个行政岗位的综合价值系数，作为年薪分配的参考依据。
（3）管理人员能力测评。按照行政管理人员的学历、职称、职龄、工龄、管理职务，以及专业技能等，进行综合能力测评，确定等级。
（4）管理目标确定。按照各行政部门的性质，选择关键KPI作为管理目标，作为绩效考核的参考依据，例如出勤率、360满意度等。
（5）科室负责人采取综合目标管理年薪测算。行政部门负责人综合目标年薪=（部门价值系数×部门所有岗位价值系数+个人资历系数）/（全部行政后勤部门价值系数×全部部门所有岗位价值系数+全部个人资历系数）
现在医院还有一个特殊的群体，包括有些党委委员没有担任医院领导职务，专职工会主席，还有设置助理有多种原因，有些是医院的关键人员，承担了很多具体的工作，工作量也大也很辛苦，由于班子名额有限不能进入，通过设置助理提高名誉和薪酬待遇等，这些非领导职务的综合目标年薪如何设计？誉方医管在医院绩效管理咨询实践中，一般采类比补贴系数法，非职务党委委员和助理参照副院级领导的综合目标管理年薪的80%设计。
公立医院绩效考核流程是，政府考核院长，院长要考核科主任、科主任考核员工。随着医改加速，医生自由执业流动加速，科主任成为奇缺的核心优势资源，如何留住科主任，提高科主任的积极性是关键，科主任目标管理年薪通过科学合理的设计，让科主任获得合理的待遇，是实现院长综合目标的重要举措之一。誉方医管在医院绩效管理咨询实践中，探索出科主任综合目标管理薪酬设计思路如下。
（1）确定科主任价值系数。参照科室价值系数、人员资历系数及科室人员合理性配置，计算科室综合价值系数积，这属于相对静态数据。关键还要参考科室业务量及贡献率动态情况。静态与动态结合确定科主任岗位价值系数。
（2）设置科主任综合关键KPI指标目标。按照医、药、护、技、行、后、辅科室性质及工作情况不同，选择各自关键KPI指标，选择指标参考上级考核医院目标，工作岗位职责，及医院重点管理指标等。
（3）设定科主任综合目标管理年薪。科主任有了关键KPI指标目标，还需要结合科主任的其他任务，按照月度、季度、年度拟定综合目标管理薪酬水平。各家医院情况不同，科主任综合目标管理薪酬设定不同，需要与医院计划目标相配套。目标管理年薪采取阶梯激励原理，低于目标低激励或负激励，完成目标适宜激励，超过目标高激励，实现卓越目标加大激励，引导科主任努力超越目标。
（4）月度、季度、年度确定该拿多少。科主任综合目标管理薪酬，由于许多目标考核周期不一样，需要按照月度、季度、年度考核，月度综合目标考核科主任月度绩效按照80%发放，季度综合目标考核科主任按照90%发放，年度综合目标考核后发放。
综合目标管理年薪一般适用于管理者岗位，对于非管理岗位不很适用年薪制，一般应采取绩效工资制，更加有利于调动积极性。特别是目前现实条件下，精细化管理能力还到位的前提下，医生积极性的调动很关键，对于医生使用年薪制更需要谨慎推行，不适宜大面积推行，谨防年薪制推行不好，绩效考核不到位，挫伤积极性，导致“高薪不高效”的逆向选择事情发生。只是适用于特殊人才采取协议约定推行年薪制。
总之，医改新时代，随着外部绩效考核引导，倒逼医院综合目标管理年薪推行，有利于充分发生关键人员的积极性，提高管理效能和执行力，通过他们中枢纽带作用，进一步调动医务人员的积极性，推动医改任务目标的落地。
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