被医院绩效管理困扰，无法推进医院精细化管理？我有办法

　　您是否正在被医院绩效管理的10大困惑所烦扰，从而无法推进医院精细化管理？这7把“手术刀”或许能助您走出困境。每一把“手术刀”有何功效，如何合理应用？答案就在此文中！

　　10大医院绩效管理之惑

　　现代医院管理需要精细化，绩效由于牵涉各方切身利益，成为“最难啃的骨头”之一，以下10大困惑频繁出现，已成为阻碍医院绩效改进的“绊脚石”。身为医院管理者的您是否也曾经或正在被这些问题所困扰呢？

　　1.绩效奖金总额应该根据什么确定？绩效奖金占医院总收入多少最合理？
　　2.对于不同类别人员（医/护/技/职能），如何建立体系化、精细化、可实施并体现医疗卫生系统特点的绩效管理体系？
　　3.哪些薪资项目可以纳入新的绩效奖金发放？为什么？
　　4.怎么考核医师的个人绩效？是否考虑兼顾临床、教学、科研等工作？有哪些考核指标？不同临床科室考核指标都一样吗？
　　5.由于历史遗留等原因造成岗位人员冗余现象突出，工作量不饱和的情况下，如何在奖金分配上体现出区分？
　　6.实行医护分开，护理人员垂直管理后，万一出现护士工作积极性下降，与科室不再有共同体意识，配合不力的问题如何解决？
　　7.关于一些药占比较高的内科有什么方法可以针对性的设置绩效方案和工作导向？
　　8.职能绩效考核指标无法量化，如何才能体现出其自身特性，利于绩效考核的实施及保证结果有效性？
　　9.兼职岗位的岗位系数如何确定？包括职能岗位兼职能岗位，职能岗位兼临床岗位等情况。如果职能奖金分配体系做到岗位，以岗位价值体现分配系数的不同，有些岗位会出现较大幅度的升降，如何平稳过渡或实施中应该如何操作？
　　10.怎么考核职能部门人员的个人绩效？具体有哪些考核指标？

　　7把“手术刀”医治管理顽疾

　　上述10大困惑的存在阻碍了医院绩效管理的推行，更让实现医院精细化管理困难重重，破解它们势在必行。“医院全面绩效管理的7把手术刀”，能有效解除医院绩效管理的困惑。

　　第一把“手术刀”，是医院/科室规划与战略性绩效管理。

　　绩效往往被误认为就是分奖金，但真正的绩效，应当始自战略，首先是战略性绩效，要保证整个团队方向正确，这样才能做到措施得当，资源配置合理。有一句话说得好：“方向对了，就不怕路远”，相反，如果方向错了，跑得再快也是枉然。

　　第二把“手术刀”，是医护技员工RBRVS绩效管理。

　　医院医护技员工长期奋斗在医疗一线，核心医疗员工的奖金应与风险责任难度相挂钩，真正体现医护技人员的价值。要改变既往医院的财务导向，代之以对技术本身的关注，高难度手术尽管风险大，但它能带来极好的品牌效益，理应让开展高精技术的医疗团队得到高回报，这与整体医疗改革的导向是一致的。

　　第三把“手术刀”，是医疗人员之外的职能科室绩效管理。

　　要让职能科室更好的支持和推动医疗一线的高效运作，就必须打破一刀切、平均奖、大锅饭的收入模式，而是要以价值贡献为导向对职能科室进行更加合理有效的绩效评估，让职能科室人员的收入也能拉开差距。

　　第四把“手术刀”，是岗位价值与薪酬设计。

　　医院的传统薪酬方案普遍缺乏科学合理的制定依据，因此应基于国际公认的关键薪酬要素以及精细的量化计算，进行岗位价值评估并据此优化薪酬体系，测算出不同岗位的收入基线和浮动区间，打破粗放式的平均，实现精细化的公平。

　　第五把“手术刀”，是基于运管部的组织绩效管理。

　　运管部对于推动医院改变承担非常重要的角色，比如成立一支专科经营助理团队，派驻到医院各个临床科室，帮他们梳理非临床的行政事务，既让科主任从日常繁忙的行政事务中解脱出来，也能汇总各临床科室及职能科室信息，统一管理，提高效率。运管部就如同人体骨骼和神经系统，将医院各科室串联起来，形成一个有机的整体。

　　第六把“手术刀”，是基于协同管控的行政运行绩效管理。

　　用骨骼支撑起医院的整个躯体，并通过神经系统进行有机管控之后，就需要为各个组织器官加强赋能，帮助行政机构更好地掌握现代管理技术，让行政体系成为支撑医疗前线高效运作的强力大后方，从而进一步加强医院各科室之间的紧密协作。

　　第七把“手术刀”，是能力素质模型与胜任力管理。

　　从组织层面，对每个岗位所需要的能力素质要求进行细化；从人才层面，对每个人所具备的能力素质水平进行测评；最后，以更好的“人岗匹配”为目标，对人才进行精准开发，实现人才与组织的健康协同发展。