如今，各医疗机构都已认识到营销在医院经营管理过程中的重要性。但是找不到方法，不知道如何执行也是他们普遍面临的疑难问题。如果不避开一些误区，长此以往，就很容易走下坡路……对医院来说，投入就是命脉，很多医院的生命就倒在投入上，不断的投入是对医院来说最大的压力，而营销方面的投入则是两个极端，一个是不投，这样的老板你还不能说他吝啬，一个则是很大胆的投，不论哪个，营销方面的投入都会面临以下几个弊端：
营销团队管理就是用好人、带好队，如何用好人？这就需要有活干、让人乐意干、积极干，在干活当中引导帮扶，最后工作总结，这个过程有活干是指工作分配，我们的工作分配是否合理，是否到位，这就考验我们工作是否扎实，而让人乐意干、积极干这就牵涉到思想工作，我们对分配的工作别人不乐意干，这是不是需要我们做思想工作，做思想动员，反思是不是我们有些工作没到位，没及时发现同事的思想动态，不够关心团队？
在干活当中的引导帮扶这个就是贯彻我们营销目标和愿景，积极引导和帮扶，让我们的心和力往同一个目标使，让每个人了解我们的长远目标和短期目标，让他们了解自己做的每一步都是有价值有意义，不要怕犯错误，只要沟通好了，他们工作当中自然少走弯路和错路。
而一件工作做完，我们什么都不说，不说好也不说坏，这让参与的人心里怎么想，他们想是做的好还是做的不好，好是好在哪里，不好是不好在什么地方，知道对错就有进步，就能有收益，这就牵涉到考核，没有考核，那么大家工作做不做都一样，做好做坏都一样，这样的地方能学到什么，这样的工作不仅无益还有害处。
用好一个人，才能带好一个队，所有的工作都在基层，基层用不好人，怎么能说带好一个队，谈什么团队的管理？队伍不好带就在于这一个个人不好用，用好一个人并不代表能带好一个队，团队的复杂性就在于每个人的诉求不一致，不外乎利和名，而如何处理团队内的复杂问题，这方面化繁为简最好。
营销考核就是对人的考核，而考核不外乎主观考核和客观考核，一个是主观印象，一个是客观考量，我们的考核不能仅仅是领导觉得不错就是好的，而是双方结合，主客观综合才是真的好，而在营销就网络和市场，而当中网络是重中之重，网络的考核我们不能单纯的考核费用和到诊人数，我觉得对网络的考核应该综合三方面的因素：排名、咨询、到诊数。单独考核一方面就有失偏差，比如说排名，排名不重要吗？医院这个排名都没有了，即使咨询和到诊成本再好有什么用呢？我们的品牌词都被人抢了，难道说网络部工作做的好吗？
按照道理来讲，有了排名才有咨询，有了咨询才有到诊人数，按照这个思路好像只做到诊就行了，但是别忘了现在做营销是立体的，网络来的仅仅是网络过来的吗？没有电视方面？没有市场方面？所以到诊数重要，但这个重要性不能被放大，我们考核的目的是什么？是为了促进工作，这是考核的根本目的和原则，否则不能促进工作，不能有利于工作的考核都是不合格的考核，不合适的考核。
企业和顾客之间的关系一般分为三种层次：利益型、社交型、结构型，稍有长远考虑的企业都会促使顾客关系往更高的层次发展，对医疗机构而言，将医患关系定位在社交型是比较合适的。
但遗憾的是，目前大多数医疗机构的对外宣传以及和消费者的接触过程中，仍是以简单的交易关系为主——脱离了情感维系的医疗服务是难以长久生存的。也就是说，在患者沟通与定位方面，你应该更多的理解患者，将患者当做朋友，你的社交圈来经营。
从本质上看，“大专科，小综合”战略定位远高于市场营销层面的定位，而应是上升一个医疗集团的战略方针，需要在人力资源、资金配置等多方面的长期扶持，要从培育“金牌”项目的角度入手，把诊所做大做强。现在的一些诊所搭个草台班子就是“专家专场”，一面忙着收钱，一面忙着处理接连不断的医疗纠纷，这样的事情一旦暴光，对整个行业的负面影响都是巨大的。
如果单从营销层面看，“大专科，小综合”的宣传推行也是问题百出的。我们的营销同行往往迫于各方面，只向市场传达简单的商业信息，把“大专科”简单作为“专家和设备的大杂烩”来处理，从而渐渐失去了让患者信任的基础，在同质化的大背景下，“大专科”便再也不能给患者充足的选择理由。
笔者跟踪了很多医疗机构的经营状况，发现其直接后果就是无法建立有利的PIS，或者所建立起来的产品形象只局限于“价格差异”，导致吸引来的许多患者都是“麻烦人群”，而目标中的高质量患者寥寥无几——恶性循环就这样开始——于是一到节假日，各诊所便纷纷出台各种各样的价格促销，急功近利的心态使得营销人把“大专科”的路越走越窄！
医疗营销是一个崭新的领域，医疗行业的营销人不但需要营销知识和优秀的头脑，还需要必要的医学知识和医学伦理常识，是医学、人文和营销技巧的综合素质。虽然从其他行业中转型而来的优秀人才越来越多，他们将来可能成为这个行业中的营销中坚力量，但他们毕竟在原行业中积淀了深深的“直白式商业”烙印，这种烙印恰恰是阻碍医疗营销长远发展的绊脚石。
医疗行业的人才战略还直接反映在诊所内部管理结构上。很多医院诊所都尝试着“专家治院”，医学专家身兼行政要职。这种情况可能和中国的传统思维有密切关系，但却有着严重的潜在危害。我不是否定医学专家在行政方面的能力，但是民营医院作为经营性机构，经营人才战是第一要务，而医务是生存基础，换言之：医务工作向经营看齐。这样一比，医院的战略调整方向便非常清晰。
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