DRGs付费后，医院人力资源管理和绩效考核怎么做？

　　自2009年国家“新医改”启动以来，国家发布了一系列的改革措施。我们既是参与者又是见证者，但回顾“新医改”走过来的历程，还是要时刻明确本轮医改的终极目标。那就是在市场经济时代下，要思考当前医院管理上的弊病，并采取相关措施使公立医院能够重归公益性并承担起社会责任。

　　众所周知，DRGs不仅能应用于医疗机构综合评价和排名、临床重点专科评审、医院等级评审、临床学科建设等，也能应用于临床科室与医院绩效评价。

　　“新医改”对医院运行的影响

　　不管是近几年的医改新政（比如医药分家，DRGs支付方式改革等），还是国家推行的三级公立医院绩效考核，都对医院管理者提出了相当大挑战。尤其是加上今年疫情的影响，使得医院收入结余空间变窄，其运行压力陡然增加。因此，作为一个医院管理者就需要认真思考该如何有效地维持医院的运行和发展。

　　首先，医院需要建立以成本管控为核心的精细化管理体系。根据2018年对中国公立医院发展的调研报告显示，随着“新医改”政策的逐渐落地，在全国尤其是中国西部，政府和财政对医院的补贴被大大压缩，这就导致公立医院的运行和发展的压力都是比较大的。

　　三级公立医院绩效考核

　　去年国家三级公立医院绩效考核对全国2398家医院进行了考核，从考核结果上可以看出目前医院在管理能力、学科建设、运行效率和以三四级手术为代表技术上还有较大的提升空间。国家三级公立医院绩效考核体系由4个一级指标、14个二级指标以及55个三级指标构成，可以预见未来该绩效考核体系将成为由政府主导公益性医院绩效考核的金指挥棒。

　　这个绩效考核体系中，“运营效率”指标的标准分值达到270分。因此，无论是三级公立医院绩效考核也好，还是医保支付方式改革也好，都倒逼医院管理者把医院运营（尤其是成本管控）作为今后相当一段时间里需要思考和改进的重点环节。

　　国家通过绩效考核给医院管理层传递压力，迫使其改变医务人员的个体行为、落实医疗服务改革、进而使医院精细化管理模式“迭代升级”，其给医院管理人的具体要求包括：

　　提高医疗质量，遵守和执行医疗规范，减少住院期间合并症和并发症的发生;

　　在保证医疗安全的前提下提高效率，缩短平均住院日，加快床位周转和提高病床使用率;

　　在条件允许情况下（技术、设备、人员等），鼓励多收治疑难、复杂、重症患者;

　　鼓励开展手术及操作（特别是高难度的），鼓励创新和开展新技术新疗法。

　　三级公立医院绩效考核强化了DRGs的管理应用

　　这次的三级公立医院绩效考核也强调了DRGs的管理应用。众所周知，DRGs不仅能应用于医疗机构综合评价和排名、临床重点专科评审、医院等级评审、临床学科建设等，也能应用于临床科室与医院绩效评价。

　　1. 经济运营管理委员会的成立

　　针对目前面临的外部政策性环境和内部运行压力，医院应成立经济运营管理委员会，其由分管领导和相关主要职能部门牵头的四个部门组成。

　　医疗运营部在提高业务质量、服务质量的同时，在通过优化医院的业务运行，尤其是病种业务的优化，来提高医院的运行效率。

　　经济运营部由财务部门牵头，通过比如季度/年度预算的形式对医院的经济运行进行评价。经济运营部采取相关处室联合办公，以团队形式找出运行过程中的问题，并对临床运行和医院经济决策提出政策性咨询或决策依据。

　　成本管控部门主要涉及到药物、设备、耗材等的使用和管控。也是采取季度、半年、年度联合办公的模式来管控医院运行过程中的成本。

　　经济保障部门则由审计和纪检部门联合办公，从而保障医院在经济运行过程中的风险防控。

　　2. 建立科室业务和业务运营档案数据库

　　为支持医院的科室业务和运营管理等方面工作，医院建立科室业务运行数据库的信息系统。这个系统的数据主要包括科室的人员配备、医院的业务运行相关指标、学科发展以及科研方面的指标。

　　3. 科室成本管控和综合效能管理方面

　　在科室成本管控和综合效能管理方面，医院在过程管理和结果管理中做足了工作。过程管理主要包括医疗资源管理、人力资源管理、合理用药管控以及医用耗材管控。

　　在结果管理方面，注重DRGs在科室和临床运行效能的评价应用和对临床学科经济效能的评价。最后，在对科室整个的运行效率评价基础上对医院的绩效管理和分配制度改革提供参考依据。