医院培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递行为，让医务人员通过教育训练技术手段，达到预期的提高目标。
然而有许多医院对培训无从下手，甚至在培训中会出现许多错误的行为，导致培训毫无效果。所以，医院应该正确认识医院培训，避免培训的错误之处。
许多医院的培训做不到位，都认为目前医院的管理当地区域做的可以，故并不需要培训。只有那些杰出医院才要通过培训来追求卓越，名气不大的医院就算做了培训也比不上大医院。
还出现一些现象，领导们自己参加过一些培训，然而由于计划很混乱、培训的效果不明显，培训重点往往也只停留在形式上，而不是掌握切实可用的技能。只在教室里坐一坐，听人在台上讲一讲，就算完成了培训，故此这些“有经验”的领导们对培训的作用看低了。
各个医院的差异很大，照搬别的医院的经验效果往往不会太理想，更不用说直接招有经验的医生会不会适合医院，也可能其经验来自极差的训练，或已形成不良的工作习惯。
十年的经验，可能是十个“一年”，亦可能是一年的经验重复了十次而已，所以必须通过培训来克服这些陋习。
通常对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为管理者要是被列为培训和开发的对象，会让他人怀疑其能力。还有一些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。
但现在，管理人员参加培训计划的积极作用，已得到公开承认和提倡，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。从某种意义上讲，对管理人员的培训更是需要特别强调的，他们的地位决定了他们的工作能力和状态对医院前途的决定性的影响力。
某些医院管理人员说因他们没有培训而省了一些钱，这的确没错，但从长远来看，医生们在对病患服务的过程中，由于意识、理念或技能不熟练所造成的病患满意度下降、工作效率低等，已经不自觉地为此付了钱，而且往往是更多的钱。不论是现下直接损失还是长远的品牌损失，切忌因小失大。
一些有过培训经验的管理者往往持有这种观点，认为培训很简单，人人会搞，但随随便便的培训的效果往往差强人意，其后又认为是培训无效，恶性循环排斥培训。要知道培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。
有些管理人员感到工作太忙，没时间搞培训，这可能是管理者能犯的最严重的错误之一。管理者们应合理支配时间，最起码可以利用工余的时间，以确保培训的开展。时间像海绵，只要开始重视，总是挤得出的。
有时候培训工作搞得很差，使受训者感到压力过大、受到嘲讽等，员工尤其可能抵制培训。毕竟员工是成年人，他们希望像成人那样对待他们。
因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。若员工出现抵制，思考一个问题：管理者有没有做好沟通和引导工作，有没有任由某些低层次的观念泛滥。
本来已经不多的培训用书中，大多数能够买到的，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本医院的需要。
因此，需要通过自己的努力，搜集一些适合本医院的资料来针对培训，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却一定会比直接套用更好些。
不论在整个医院，还是在单个科室，都会有优秀者，而我们要做的就是学习他们，并以之作为目标努力追赶。
这是许多医院共有的难题，往往是培训路上必须克服的障碍，它的存在是客观和普遍的。但是，在社会服务相对发达的今天，能提供培训服务或协助的机构或个人，远比想像的要多。所以我们要善于利用这些“外脑”，为自身的发展做出贡献。
总结
培训是对医院现有人力资源进行有效的开发。切之有效的培训能够提升医务人员、管理者自身的专业能力，同时还能够调动医务人员的积极性，增强组织的凝聚力。
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