内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为医院运营活动自我调节、自我约束的内在机制，在医院管理体系中具有举足轻重的作用。
内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是医院运营质量的关键。因此，医院应该建立和完善内控制度并强化其实施。
在日常运营中，医院看病救人需要收费，若是不合理用药、虚列收费条目、重复收费、非法收取服务费等，还得面临刑事处罚。部分医院因为对法条不了解，无意中触犯了法律。
针对这些问题，内部控制可以提供解决方案。
对于不了解法律法规的风险，可以外聘法律顾问咨询，也可以让相关人员参加外部或内部知识培训。
对于人员知识技能欠缺的风险，可以招聘有相关工作经验的人来负责相应岗位，做好工作交接，结合岗位进行知识和技能的训练。
对于重大的法律风险，应考虑多设置控制点，通过多级审核、交叉检查、系统防御设置等来予以防范。
内控的目标就是合理保证组织目标的实现，保障其获得运营的结果。为内控而内控，只会把内控做死。只有站在战略管理和运营管理的角度出发，充分了解职能部门和管理层立场，才能把内控越做越好。
除了效果，还要求效率。所谓效率，就是运营收支结余。医院设备投资收益要高于设备投入成本，才能获得较高收支结余。市场化运营还需要更快地产生投资效益，做大做强，大者通吃，强者通吃。
管理者通过对业务流程的分解与控制，把控经营管理活动的整个过程，使财务报告的结果真实、准确、可依赖。
保证财务结果的可靠性，让管理者能审视经营管理的过程，及时调整医院的运营策略，以免出现虚构的繁荣大厦轰然倒塌的情形；让主管机关、外部监管方能看到真实准确的财务报告，做出正确的管理决策。
医院每项完整的业务活动，必须经过多个相互制约的控制环节方能完成。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。
各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。
贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。
医院应该按照业务的性质、功能，将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，做到责、权、利统一。
实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。
正确处理医院内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。
以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高内部控制的有用性和效率性。
公立医院决策层由上级主管机关委派管理，决策层通过建立“三重一大”管理制度明确院长办公会、党委会及其他管理层的职责，以保障有关各方的合法权益。
同时还应设立满足医院监控需要的职能机构，如审计部、纪检监察室，对党委会负责并在业务上受院长办公会指导。
推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证医院的正常运转。
授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公立医院中，一般由党委会授权给医院的有关管理人员。
医院每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是下级管理人员授权的主体。某个部门或职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。
财务系统控制是医院内部控制的核心，医院应制定适合本单位的财务制度，明确凭证、账簿和报表的处理程序，建立和完善档案保管和交接办法，实行财务人员岗位责任制。重点把好两个关口：
1.加强对原始凭证的审核监督
原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据。财务人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充。
2.加强对财务收支的审核监督
对财务收支监督的内容包括：资金来源、管理渠道、支出管理范围和支出标准项目等，监督重点是合法性问题。
就是对实物的采购、验收、保管及报废等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。
在实际工作中，现金、银行存款、库存物资等变现能力较强的资产，必须限制无关人员直接接触。
职工素质控制是执行医院内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。
招聘是重要环节，人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。
同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性，使医院充满生机和活力。
预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖医院经营的全过程，包括融资、采购、经营、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。
预算方案由总会计师组织财务部编制，院长办公会及党委会审议，组织实施由财务部牵头、各职能部门执行。
由于信息不对称，院长办公会及党委会不可能对预算提出实质性意见，从而滋生了预算管理由内部人控制的现象。
针对上述问题，应该在院长办公会及党委会设预算委员会，或由直接对党委会负责的内部审计部门进行预算的监控、评价、考核等工作。
预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。
医院针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险、经营风险、合同风险等进行全面防控。
审计控制主要是指内部审计，它内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对财务资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证财务资料真实、完整的重要措施。
克服重眼前利润，轻专职机构的偏向。尽快建立健全医院内部控制机构，以从组织上强化医院内部控制。
克服重内部管理制度，轻内部财务控制制度的偏向。建立健全可靠的内部凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的财务程序制度、科学的预算制度、定期的资产盘点制度等比较完善的医院内部会计控制制度。
克服重非经常性发生事项控制，轻经常性发生事项控制的偏向。进一步强化责任管理、制度管理，规范控制行为，建立健全集良好的控制环境、完善的会计体系和可靠充分的控制程序为一体的医院内部控制管理机制。
克服重程序监督，轻“内部人”监督的偏向。真正做到“三个加强”：
一是加强对医院管理人员的内部控制监督，建立医院重大决策集体审批等制度，以杜绝高层领导独断专行，胡作非为；
二是加强对医院部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊；
三是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝医院中层干部和财务、采购等重要岗位人员以权谋私或串通作案，从而建立健全医院内部控制监督机制。
如果把医院比作飞机，内控制度就是报备飞机飞行状况、保证飞行安全的后台控制系统。没有内控的医院，一旦风险来临就容易深陷旋涡，摇摇欲坠。想要医院长远地持续发展，就必须建立一套合适的内控制度。
来源：网络
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