中小医院如何打开思维边界 实施弯道超车

这是我即将前往进行管理咨询的一家医院发给我的医院情况介绍的片段：“我院虽地处市中心，但周边5公里内部队、省级、市级医院林立，医院处于省人民医院、省二院、省三院的三面包围和国际医院、市中医院的双面夹击之中，直接覆盖的人群很少。同时，省级医院、部队医院无论规模、就医环境、学术地位、知名度和社会可信度等方面均较高。我院占地面积小，仅13亩，建筑面积26000㎡，主要楼宇均建于上世纪七、八十年代。受规划审批限制，医院不能在现址拆除重盖。外迁选址征地也困难重重，难以实现。”

大家能从这段医院介绍当中感受到什么呢?焦躁的心态、攀比的心理。这促使我想写《打开思维的边界、实施弯道超车--略谈中小医院的经营发展》这样一篇文章。原则上说，二甲以下的医院，均可视为在中小医院的概念范畴之内(巨量的公立医院和绝大多数的民营医院)。在目前的中国医疗版图中，这类医院属于舅舅不亲(政策饭吃不着多少)、姥姥不爱(患者不怎么待见)的夹层角色，面临着诸多生存与发展的问题，有很多也运营的比较艰难。

追求独一无二的价值

在回答中小医院的经营发展策略之前，我们先设立三个问题：

1、二甲医院有没有可能在医院的经营业绩上超过三甲医院?答案总体上是否定的，因为双方的规模和技术实力有差距。也就是说，规模和技术实力是医院运营与发展的关键点之一;

2、全国每天有70万人跑到北京就医说明了什么?这说明了医疗价值的重要性及医疗价值与医院营销半径的关联度，当然也与消费习惯、就医心理、所患疾病相关;

3、如果民营医院全面停止传统广告与网络推广，医院经营的情况会怎么样?答案是可能会很糟糕。这说明市场推广不是医院运营与发展的决定性要素，但却是重要的运营要素。

这三个问题从三个不同的侧面，昭示了新形势下中小医院什么样的经营逻辑呢?中小医院怎么样才能活下来或者使日子越过越滋润呢?那就是打开思维的边界、实施弯道超车、狭路相逢“变”者胜--按照市场规律和患者需求不惜代价地打造医院的知名度与品牌联想的特色，特别是面对重大慢性疾病的时候。

我们知道，当顾客的消费与价值相关联时，会呈现这样的规律：

1、当付出的金额不高、无太大金钱痛苦时，情感冲动是购买的核心决定因素;

2、当付出的金额巨大时，理智的量化价值成为购买的大驱动力;

3、当价值远大于价格时，可比性变得不特别重要;

4、当价值接近价格时，独一无二的价值就变得非常重要。

这里，“独一无二的价值”就是中小医院应当在医院经营中追溯的方向。因为当我们把“价值”这两个字拆开时，我们会发现：价，是患者付出了多少钱;而值，是患者将产品收益、服务收益、体验收益与付出总成本进行比较时，感觉他的付出是否值当。这时我们就可以清晰地看到，在患者“值”的概念体系中，包含着产品收益、服务收益、体验收益三个层面，比传统的单一“看病”的概念有了很大的延伸。而大型医院因快餐式诊疗等原因，很难在后两者全面地满足患者需求，而患者的需求就是医院运营的机会点。所以中小医院在服务和体验上绝对大有文章可做，这也是互联网时代很重要的医疗品牌人格化。对此，大家可以参见《健康报》2014年5月5号的一篇文章《80后医生：“让患者变成粉丝并不难”》，相信会有所启发。抓住了患者，就抓住了医院运营的根本。

不能包打天下，要关注核心业务

在产品收益上，中小医院同样可以聚焦突破，通过内引外联等手段，在短时间内以聚焦对标的方式实现赶超与蚕食。这里，聚焦又是一个关键点，就是要专注你的核心业务，而不要奢望包打天下、左右通吃。

原则上说，由医院规模、技术水准及口碑形象决定的、让患者及家属觉得可靠与放心的程度，决定了医院阶段性患者的多与寡。所谓阶段性患者，就是医疗产业链的高、中、低端--常见病、多发病是基础链，是低端;手术与住院是困难链，是中端;而危急重症是难度链，是高端。任何医院都可以从本院医疗产业链端口数量的表现，考察本院的患者质量并判断自己的行业地位与发展目标。

那么，在医疗产业链的高、中、低端中，中小医院该吃住哪一块呢?在此，由于各个中小医院的实际情况与竞争态势不尽相同，不能一概而论，只能提出两个原则供大家思考：一个是医院定位的5-4-3-3-3的原则;一个是支撑医院发展的2~3、5~6原则。5-4-3-3-3原则是要求医院必须在某一病种上具有区域市场的领先地位，此为5;必须在某一病种上具有区域市场前三位的地位，此为4;其他可以在中等水平，即为3。而支撑医院发展的2~3、5~6原则，是指专科医院需要2~3个特色科室来支撑，而支撑一个综合医院则需要5~6个特色科室。中小医院可以把这两个原则整合起来进行系统的思考。

根据这样的分析，当我们略过医院的占地、面积、床位数、传播费用、经营业绩这些同质化数据，并遏制盲目攀比与增长的欲望，而去深刻考察其背后的经营逻辑的时候，我们会意外地发现：如果我们打开思维的边界，勇于颠覆传统的运营模式，中小医院的运营与发展并没有想象中那么难，其关键点是我们能不能打造出超越对手、满足患者需求、支撑医院运营与发展的特色科室及这些科室的数量与质量。

怎么打造支撑医院发展的特色科室呢?不妨从以下几个方面来考量。

定位明、成本低，心才不乱

被乔布斯所崇拜的凯文•凯利在给中国企业家进行演讲后失望地写道：“大家似乎都想知道明天的天气，却对我们即将进入什么季节不感兴趣。”什么意思呢?就是说中国的企业家都想赚快钱，而不愿意进行战略的思考与布局，“百年老店”常常只是一个口号。还有人认为战略与定位的问题太虚，我只能说这类人没做过医院或医疗集团的高管。而做不好战略与定位功课的领导，也绝对不是一个称职的领导，因为战略与定位决定着医院的发展方向，此所谓选择比努力更重要。

不少医院急于把经营的业绩拉起来，却并不愿意通过医院品牌的打造来实现它，这是非常可怕的。我们说，定位明、成本低，心才不乱，意即急于拉业绩的想法与做法，会导致方方面面的不配称与混乱，特别是内涵与特色及医疗效果对宣传不支持的时候，势必导致医院口碑、形象的损毁及运营成本的居高不下。而如果频繁地切换医院的定位，不仅会进一步拉高医院的运营成本，而且会因四不像而丧失医院的特色与市场地位并终被患者所遗忘，更会因急于捞回运营成本就不理智地开大处方而被患者所抛弃。从根本上说，希翼用战术的手段解决战略的问题，就如同希望靠输血去除掉病灶一样，是根本不可能的，多只能延缓被市场淘汰的时间，只能输更多的血。

所以，搞清医院的定位(我是谁?我从哪里来?要到哪里去?)、坚守医院的定位并以充实的内涵实现它，是中小医院成功运营的要素，也是决定性的要素。这里我要阐明三点：有定位、不执行，等于没有定位;定位繁杂而混乱，也等于没有定位，因为战略首先是做减法而不是做加法;确立并实现定位，只会导致短暂的运营成本上升，而长期一定是下降的。

科学运营与精细化运营并举

在北大和学员进行交流的时候，我谈到了资源禀赋、结构与距离决定医院定位的要素;更侧重谈了医院业务发展战略与品类之间的关系，其中心指向是医院在患者心智中的品牌联想与这种联想的传播率和到达率。中国的医院在运营方面形成了两个背离的极端：一方面是公立医院疏于具有市场属性的有效运营，使其在患者心目中的品牌联想没有或十分模糊，而已有的品牌联想则是几十年自然累积形成的结果，并不为当前消费的主力军--80后和90后所熟知。它的弊端是客观上增加了患者的选择成本，助推了有病乱投医的消费趋势，主观上则削弱了医院已有的品牌优势和患者的心智联想，以及医院可持续发展的宽度与速度。而民营医院的传播，很多则构成了传播与内涵的严重不匹配，致使传播本身都被行业所唾弃，很有些“恶乌及乌”的味道。

美国梅奥诊所是大家公认的世界上好的医院，它不需要运营吗?不光是“以患者为中心”的理念需要长期的运营，就是髋关节植入体的选定也需要精细化的运营，它才能实现髋关节手术从亏损200万到盈利800万的转变。因此，确定并完成医院的定位后，科学、合理、有效的运营，是医院定位市场化、品牌化并成功变现的关键。比如，对以互联网为标志的信息化革命，如果中小医院不会利用这些工具，终都将离开行业舞台的中央而被边缘化。

产品、产品、还是产品

乔布斯说：“任何的企业，如果不是由PM(产品经理人)来推动，而是由营销来推动，那将是十分危险的。”对于中小医院的经营发展，我希望看到的局面是：打磨医疗精品、满足患者需求、实行弯道超车。我们一定要树立这样的理念：失败的产品在哪里都是个死;而优质的产品一定会给你带来自信与增长。

举个简单的医院经营的例子来说明该问题。

对于骨科手术，现在比较时髦的是以椎间孔镜、关节镜等为代表的微创手术，很多医院都在此打转转，以为这就是医院的核心竞争力。而实质上，骨科手术术后的疼痛，是大量患者对手术望而却步的主要原因，这个问题并没有被相当数量的医院解决好。再退一步看，还有更多的患者希望用有效而保守的疗法解决骨伤、骨痛的问题，于是以天津北门医院为代表的整脊技术因效果颇佳而广受欢迎，每天人满为患。而骨伤、骨痛的愈后与术后康复呢?更是有大量的市场空间。这个事例告诉我们：手术，只是骨科患者的后一道防线，我们却将其当做了道曙光。大量的患者存量并不在手术那里，它的前端还有很多环节，还有很多患者存量一直在被忽视甚至被蔑视。如果我们能够看到这个利基市场并拉开这个诊疗宽度，打磨出真正具有效果的医疗精品，我们就能大限度地打造骨科医疗的特色与整体业务链，从而在满足患者需求的同时实行弯道超车的市场领先，避开必将到来的医保、新农合的总额控制。

能够满足患者需求的医院就是好医院，这与医院的等级无关。我们必须清楚，医院的运营与医疗职称的评定有根本的不同，它更多的是要找到利基市场、满足患者尚未满足的需求，而不是对医疗病例特殊性的追逐，这是一个根本性的思维差异。

管理是中小医院天大的事情

原则上说，如果常见病和多发病的患者也往北京跑，一方面说明医疗价格的制定有严重的缺陷，一方面则说明区域医院的运营与管理水平太低，他们降低了患者的信心，损害了患者的信任。从这个角度说，很多医院的问题表面上看是营销、运营的问题，实际上是管理的问题。光想着吃医保的政策饭、光想着扩大医院的规模，是打造不出来中国尖端水准的医院管理的。而医院账面资金的多与寡，也不是医院管理水平高低的佐证。我们只有从单位面积产值、人均产值、医院利润等三个方面，才能真正检验出医院运营与管理的质量效益与成色。

之所以说管理是中小医院天大的事情，是因为中小医院规模与总体技术实力的资源禀赋不如大型医院，中小医院必须靠强化管理、强化执行来弥补这个差距。中小医院可能具有的一些利基市场与成长空间，也必须通过强化管理才能得以实现，如同没有明星的球队，必须靠不惜命的奔跑来弥补技术的不足一样。但很令人担忧的状况却是，很多中小医院的管理不仅不是以患者为中心、以员工为中心，而且是在基本的业务与服务标准都不完备或执行严重不到位的情况下(很多连临床路径都没有实施)，在医院里大张旗鼓的宣传与鼓噪所谓的医院文化，这是一种表面化色彩甚浓的乌托邦管理，很难有真正的成效。

中小医院的确要狠抓管理、向管理要效益，但不一定追求高、大、上，而是要在以患者为中心的理念指引下，从实际出发、循序渐进、注重执行。张瑞敏当年在海尔提出的个口号是“不准随地大小便”。对于中小医院的管理，我觉得要紧紧抓住三个层面：1、用特色的方法和流程安全地给患者看好病;2、就医过程中给予患者可见、可感的让渡价值，具有感动与惊喜的属性;3、将CRM工程做到尽善尽美，为口碑传播制造发动机。这三个层面做到了，中小医院的管理就会上一个很大的台阶，受患者拥戴的程度将明显提升，患者的粘度也将显著增强。

遗憾是命运为中小医院预留的精彩，但我们必须居安思危。因为三到五年内，中国的医疗产业会出现进入与挤出效应同现的局面--优质资产会不断进入，严重分流患者;泡沫会被不断挤出，市场优胜劣汰。泡沫医院的典型特征是：管理水平低、医疗同质化、运营能力与资本实力弱。当下医疗市场的竞争，已经不是暗香浮动而是波涛汹涌了，而所有竞争的关键点其实只有一个--人才。但终谁胜谁败，除了人才要素之外，还有医院变革与创新的速度，包括学习的速度。我们要主动地、勇敢地拥抱这些变化与竞争，并让暴风雨来的更猛烈些!